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基石资本陶涛:经销商在手,本土老大很牛很牛!

2014.04.28 基石资本 浏览次数:

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来源:《创富志》 作者:陶涛 基石资本管理合伙人


这帮土生土长的企业,为什么牛气冲天,让跨国公司胆寒?因为他们背靠一座巨大的隐形金山:经销商资源!他们或迫使外资花大价钱并购,从而兑现股东价值;或以强大的民族品牌影响力叫板;或像史玉柱这样的精英企业家,大胆杀入本就白热化的市场。


中国快速消费品行业,并不像制造业那样竞争格局相对稳定,而常是英雄辈出。特别是饮料行业,每隔数年,就会涌现出一批明星企业和亮点品牌,如蒙牛、王老吉、汇源、农夫山泉、健力宝、洋河蓝色经典等。


在跨国公司面前,他们往往能虎口夺食、占据一席之地。或迫使外资花大价钱并购,从而兑现股东价值;或以强大的民族品牌影响力,不屈不挠地叫板;或像史玉柱那样,大胆杀入本就白热化的市场。


他们为什么牛气冲天,为什么能让跨国公司胆寒?


因为他们背靠一座巨大的隐形金山:经销商资源!


“经销商”这种商业模式,之所以具备独特的竞争优势,是因为在中国,地区、城乡发展极不平衡。这样的话,比起发达国家,中国的市场就细分出更多层次。


而在这些细分市场中,这些土生土长的“经销商”则拥有深度的网络优势、低廉的成本结构、灵活的经营理念、简洁专注的业务运作等。


而且,这一众经销商,经过二三十年的市场经济积累,已经实力雄厚,深受业内人士尊重。很多消费品企业都借助经销商推动,迅速成长,就像每位成功男士背后,都有一位优秀女性在支持、奉献一样。


雪津啤酒设计经销商模式,一飞冲天


商业模式中,对“经销商”环节的设计,往往是建立竞争优势的重要部分。


在考察投资项目时,不能忽略其“经销商的价值”。这一价值是由以下几方面构成:企业的经销商实力、对经销商的管理和指导协调、与经销商的利益安排。


福建“雪津啤酒”就通过改革经销商模式、重新设计“经销商利益安排”,获得突飞猛进。


在2002-2004年三年间,雪津啤酒取得优异成绩,销售收入增长166%,息税前利润增长逾5倍。在福建省市场占用率达45%(其中,中高端啤酒的市场占有率高达95%)。最终在2005年末,以58亿元人民币的估值,出售给“英博啤酒”(现为世界最大的啤酒企业)。


啤酒行业技术壁垒不高,营销模式大同小异,竞争充分。而且在福建,“雪津啤酒”还有大白鲨(隶属青岛啤酒)、惠泉(隶属燕京啤酒)等优秀的竞争对手,它为什么能取得这样优异的成绩呢?

从公开报道看,雪津啤酒在“经销商环节”进行了力度颇大的改革。


改革前,雪津啤酒的经销商,分为“经销商”和“终端零售”两个层级,利润微薄。“经销商”的单价利润只有0.5元/件,有的甚至亏本赚吆喝;“终端零售”的利润也只有1元/件。


这使得“经销商”和“销售终端”并非甘心情愿卖公司的产品,一旦有好品牌在手,有可能全部造反。事实上当时已有经销商暗渡陈仓、经营其他品牌啤酒。


雪津啤酒改革,采取“终端直供模式”,要求经销商按月销量缴纳一定的保证金,且必须专卖雪津啤酒,否则取消经营权。作为回报,公司承诺年底每件返利2元。


然后对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”。在雪津啤酒所在的莆田市,全市的终端店铺,90%被雪津啤酒签了“特约专卖”。


这样,雪津啤酒可以做到“目标市场的精耕细作”和“终端市场的深度分销”,实现了“运销渠道的扁平化”,有效控制了经销商恶性竞争杀价、砸货、跨地区串货等问题,建立起了新的价格体系。


而更为核心、鲜为外部所知的是,2002年上半年,雪津啤酒对其股权结构进行了调整。


一个核心内容就是:除高管人员持有40%的股份外,部分颇具实力的经销商出资占有雪津啤酒20%股份。


这实现了“经销商”和“制造企业”的利益捆绑,使得雪津啤酒在对营销渠道进行变革时,可以得到经销商的鼎力支持。在英博高价收购雪津啤酒后,经销商的股权投资也获得了可观的回报。

可见,设计商业模式时,在经销商环节,能把“利益捆绑”和“管理控制”有效结合,便可决出胜负。


中国葡萄酒行业,决胜在于经销商环节


中国葡萄酒行业,也是一个典型例证。


葡萄酒产业链条非常长,涉及种植、发酵、储存、灌瓶、分销等各个环节。


新进入者往往认为,优质葡萄酒“不是酿出来的,而是种出来的”。


于是把葡萄种植环节,作为葡萄酒产业链中最关键的一环。因为特定产地水文、气候和土壤条件赋予了酿酒葡萄特定的品性和特质。又因葡萄不宜储运,就近酿制亦非常关键。发酵与储运也非常重要。


但当企业投入巨资,在产业链上将这些部署完成后,却发现行业决胜的关键,在于“经销商体系”的建设与管理。为什么这么说呢?


从葡萄酒的销售渠道上看,有两种模式:

一种是“现场饮用模式”,占葡萄酒消费的65%,其中“餐厅”又占70%,夜店(酒吧、KTV)占30%。


另一种“非现场饮用模式”,占葡萄酒消费的35%,其中卖场、超市、商场专柜的渠道占75%。


在这样的销售通路面前,经销商环节就不可逾越。


如果要打通“餐厅”渠道,以2004年、2005年的市场行情,在二线城市的一个中高档次餐馆,如果要获得其独家的“葡萄酒供应权”,一年需8000元买断费用。


按行业惯例,要经过两年的持续投入,才有可能将这个餐馆变成“有效的销售终端点”(形成稳定的特定品牌葡萄酒销售)。


这样计算,如果要建设2万个销售终端点,仅这部分投资就达3.2亿元。何况从“销售终端点”发展为“有效终端点”的成功率,如果能达到75%就非常不错了!


据说张裕葡萄酒在当时已有10万个有效终端点!这是一个巨大的壁垒。


实际上,经销商长期耕耘当地市场,早已通过各种方式,取得或买断了很多餐馆的“酒水饮料单决定权”,并有巨大的人脉、信息优势。


因此,在葡萄酒行业,要取得决胜,只有搞掂经销商这一华山之路。


“小代理模式”优于“大代理模式”


根据与经销商利益博弈,产生了“大代理”和“小代理”两种经销商模式。


“大代理模式”是传统的“区域代理制度”,由“大代理商”负责区域销售,管理比较成熟。稳坐中国葡萄酒行业第二把交椅的“王朝酒业”就是这种模式。


但这种模式导致王朝酒业对经销商的掌控力度弱,其制定的市场拓展计划难以顺利执行,无法对渠道实施精细化管理,缺少对销售终端的了解,对产品价格和新产品的发展方向不利。


“张裕”则摒弃行业传统的“大代理商制度”,投入巨资、自建渠道,形成“小代理模式”。


张裕利用其领导者优势和侃价实力,采用三级营销体系:由“销售公司”统领全国38家“销售分公司”,下辖350家“经销处”,管理3900个“经销商”到达最后零售终端。


这使得五大经销商占张裕的销售比重,目前已下降至7.7%。张裕认识到:经销商资源虽是金山,但无独家开采权,黄金人人可挖!所以挖金山要更有技术含量!


中国葡萄酒品牌众多,竞争激烈,经销商的忠诚度低。若严重依赖“区域代理商”或“大代理商”,会削弱产品定价权,难以及时掌握市场和消费趋势的变化。


而与“小代理商”合作,张裕处于主导地位,能有效控制销售终端、控制终端产品价格,可减少应收账款和坏账准备、加速资产周转、提高资产使用效率。


最终实现对市场的精耕细作、深度挖掘,提高市场占有率和品牌知名度。


但“小代理制”也会导致销售队伍庞大、管理复杂,增加期间费用、降低利润水平。


解决这些问题,就得靠企业管理的内功了。


滥用经销商资源,后果严重


滥用经销商资源,在中国建筑陶瓷行业非常典型。


这个行业近年来得益于房地产市场迅猛发展,企业多通过粗放的产能扩张做大做强,从而导致产能过剩。


这使有些企业开始采取掠夺经销商资源的模式。


具体来讲,就是借助暂时的强势地位,推出多个品牌,进行广泛的经销商招商。


由于产品还是那些产品,档次定位也没什么差异,最终导致经销商们在同一地区、同一领域,以相同产品、多个品牌进行激烈竞争。


行业龙头“新明珠集团”旗下品牌共有十几个之多,如冠珠、萨米特、路易摩登、蒙地卡罗、金朝阳、康建、格莱斯、惠万家、德美、宾利、金利高,等等。


在高峰期,其销售收入达40亿元。但在目前金融危机、房地产市场下滑的背景下,企业产能利用率严重不足,经营压力巨大,甚至破产传言不断。


如果继续无视经销商长远利益和企业信誉,不对品牌和产品区隔,不对经销商利益环节进行果断梳理,最终企业和经销商都会成为输家。


卡特彼勒,支持经销商收购竞争对手


而跨国公司对“经销商资源”的认识更为长远。全球工程机械行业的龙头企业—卡特彼勒认为,这个行业的竞争,最终是经销商的竞争。


卡特彼勒(Caterpillar)提供工程机械和矿山设备,如载重车、挖掘机等,其单机成本超过100万美元。


但这些设备最大的特点是,其多用于矿山、工地,运行环境恶劣,经常容易损害,发生故障,需要及时维修和更换零件。


为解决这个问题,卡特彼勒选择当地中小型企业,作为经销商,独家销售产品。这些经销商熟悉情况,接近客户,能提供快捷的售后服务,确保机器正常运转。


这样的经销商,卡特彼勒目前在140多个国家拥有220个,形成了高效率的分销系统,取得竞争优势。


为帮助这些经销商高效运转,卡特彼勒建立“全球库存电子联络系统”和全球25个“零件发送中心”。经销商只需通过网络查询及订货系统,就可在最短时间获得40万种不同的零件。


卡特彼勒为当地经销商还操更多的心,比如支持他们购并竞争对手。如在墨西哥的经济萧条期,支持其5个经销商度过难关。而其竞争对手的经销商,却全军覆没。当经济好转后,卡特彼勒成了唯一的供应商。


PE投资需注重经销商环节


如果私人股权投资者(PE)忽略经销商环节在商业模式上的重要性,就会步入陷阱。


一家饮料企业,在细分市场作到行业冠军,并持续高速增长,获得PE投资者的青睐。


但数年后,企业陷入困境,此时,投资者才发现其在经销商环节的真相:

原来,企业长期采取“按预打款额,返点奖励”的利益安排。即要求经销商,根据预期销售额、预先打款,同时给予经销商优厚的返点奖励。


这等于是通过高息,获得了流动资金支持,实质上是加大了融资规模。


这种商业安排似乎并不罕见。但这家企业,将这种“通过高息获得流动资金的模式”固定化了由此带来一系列风险。


由于企业将返点的资金支付(实际就是利息支付)放在下一会计年度,成本也体现在下一年度。


这样做的好处是:在企业销售收入高速增长阶段,可以为私募融资提供漂亮的财务信息(更好的毛利率、更强的现金流)。


而事实上,如果将相关成本还原到上一年度,该企业可能一直在亏损扩张和运营。


问题是,一旦增长受阻,企业就无法通过更大规模的毛利,来覆盖上一年高额的财务成本,则其通过经销商进行高额融资的“潜规则”就会崩盘。


这种利益安排在实际的操作中,通常会变得更加隐蔽。这是因为企业通常会用“产品”来抵充经销商的“返点奖励”,不仔细看很难辨别。


所以,PE投资人应该特别注意研究企业与经销商的基本商业关系、实际合同订立和现金流安排。考察其主要经销商,侧面走访竞争对手,并且建立财务模型测算企业成本。


如此等等,才不会在经销商环节上栽跟头。


(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)

去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

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1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

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我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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