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责任与影响

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华为文化是什么?——《华为基本法》起草者吴春波回顾华为三十年的成长与文化

2020.12.03

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日前,由基石资本主办的“基石大家课堂第二十二期 —— 华为管理之道”在杭州举行。本文整理自《华为基本法》起草者之一、中国人民大学组织与人力资源研究所所长吴春波老师的演讲内容,已经吴老师审定。

我们原定的分享主题是华为的员工持股,但我昨天晚上跟张维总商量说换个题目,讲文化。因为员工持股是非常技术性的东西,不需要也不适合大家都学。

为什么华为的员工持股不能学?华为持股的在职员工有96768人,退休员工3240人,持股股东总计由10万多人。国外记者问华为什么时候上市?任总的回答是3000年以后。华为在中国永远上不了市,因为国内规定上市公司持股不能超过200人。

我们再看持股比例,各位企业家能学任正非吗?学任正非意味着企业家自己得出血、割肉,把自己割成1%。这有多少人能做到?员工持股绝对是个境界问题。大家都在讲分享,分享的前提是有人在出让,有人在割自己的肉,分享不是打土豪、分田地。有几个企业能像华为这样呢?

所以今天我们还是换个话题,谈谈文化吧。

我和大家分享华为文化不是讲文本,而是通过我的眼睛了解到的华为。从1995年来到华为,我在华为已经泡了四分之一个世纪了,我自己都吃惊自己能够在一个公司待这么多年。在这么长的发展过程中,华为主张了什么,坚持了什么,这就是文化。

 


华为的基因:苦难


提到华为文化一定会谈到任正非。每个企业的文化都是创始人确定的,离开了创始人谈文化很假。有外国记者问任总:“你小时候有没有吃不饱的时候?”任总说:“你错了,你应该问我有没有吃饱饭的时候。”任总老家在贵州,贵州给了他封闭的环境,让他有看看世界的冲动。贵州还给了他贫穷。他讲过:“我小时候家里算比较富的,条件比较好的,好到什么程度?家里每顿饭还能吃到盐,这个盐是岩盐,包在一个蚊帐布里,每次做饭的时候把这个蚊帐包在菜里浸一下。”所以任总的童年是非常贫穷的。理解这一点就能理解任正非,贫穷和苦难是他人生的主旋律和主基调。

任总的父亲是一个中学校长,母亲是小学老师,他们有一个大家庭,兄弟姐妹共7个,任总是老大。不当老大是不会分享的,理解任总的分享可以从这儿开始,这是根上的东西。

任总毕业于重庆建筑工程学院,现在这家学校已经并到重庆大学了,所以任总现在是重庆大学的著名校友。

当时因为文革,任总短暂地工作了一段时间。1984年,他参军之后到一个研究所当副所长。他在部队混得很好。到部队干的第一件事是养猪,所以任总说过一句话:“养猪也要成为养猪状元。”后来他作为技术人员进行发明创造,参加了十二大、全国科技代表大会,混得确实好。后来基建工程部队调整,因此最后不得不离开了部队。

刚离开部队他也不敢下海,因为部队的教育,他对市场经济没有任何认识,当时他看下海的人就是干倒买倒卖的,不是正规生意。于是他就去了国企,也就是南海石油集团,他在下面一个子公司做部门经理,底下七八个人。干到87年出事了,被人骗了200万,不得不离开这家公司。实事求是地讲,他是被公司辞退的,而且还要赔200万。这一年他已经43岁了。

43岁,有过辉煌,又到谷底。

有人经常问,为什么任总这么玩命干?我说因为他倒霉过。倒霉过的人总是更想证明自己。不是单单是追求钱或者富豪排行榜的问题。你如果理解邓小平就更能明白。邓小平为什么在70多岁高龄的时候还跳出来开启中国的改革开放?就是因为邓小平三起三落。任总的这些经历也是他内心底层的冲劲。

离开国企之后,任总离婚了,他要照顾年迈的父母,还要照顾还处于幼年的兄弟姐妹们。中年失业的他其实是在走投无路的情况下创办的华为。按照深圳市高科技企业注册规定,注册资本不能低于2万,股东人数不能少于5人。任总东凑西凑只能凑到3500块钱,离2万还差得远。连注册公司的人也凑不齐。于是最后不得不联合5个人,一人出3000,凑了2万1,共同注册了华为。那6个人都是出资股东,虽然他们后来一赚钱就退出了。这就是华为的来历。

华为于1987年9月11号正式成立。取名的灵感来自于任总在马路边看到的标语“中华有为”。华为两个字是闭口音,不响亮,国际发音也很难。所以华为销售人员到海外第一件事就是教客户怎么把“华为”发出来,外国人一读这两个字就读成了夏威夷。华为当年只有两个人,一个是任正非,另一个是任正非的同学。88年的时候才招了七八个人。

华为的诞生天然具备着创始人任正非身上历经苦难的基因。没有苦难也就没有华为的今天。因为华为经历过苦难,所以它把那些小灾小难看得特别简单。美国做极限打击,打的都是华为要害,最严重的时候华为员工带着工卡到麦当劳,麦当劳都不卖给华为员工。华为一路走来经历了太多这些事情。

华为的注册地是南油集团家属宿舍楼的一个三居室,这既是办公室,又是生产车间,同时还是仓库、食堂、宿舍。苦难给人创造财富,苦难和幸福是对比出来的,现在年轻人之所以不幸福是因为没有经过苦难。经过苦难的人特别珍惜,经过苦难的人神经特别粗糙,不会有点事就怨天尤人抱怨。

我们第一次到华为的时候,华为上下一共是200人左右。我们当时就很看好华为。97年华为才建了自己的楼,这个楼只有7层,并不高大上。这个楼被抵押过无数次,华为没钱了就抵押这个楼。那时候银行信息没有联网,所以今天抵押给建行,明天抵押给工行,后天抵押农行,直到2010年所有的抵押关系才理清楚。现在这个楼已经不属于华为了,已经卖给别人了。

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再往后的道路华为就越走越辉煌,越走越漂亮。01年坂田总部,18年松山湖,真的漂亮。是我看到中国最美的工业园区,没有之一。我到房地产公司去讲课的时候都说,搞房地产也可以到华为去好好学习,华为的建筑没有富丽堂皇,但是内部就是让人感觉舒服。当年我在深圳最著名的一个房企讲课,他们副总裁跟我们说:“如果华为搞房地产,不会有我们公司。”我问为什么,他说:“华为这帮人太可怕了。”

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华为的精神:乌龟


华为30年的发展历程,外界一直在讲华为怎么转型:第一次文化转型、第二次组织转型、这样转型那样转型。这样的骗子其实很多连华为的门都没进去过。外界很多故事都是杜撰的,大家要识别一下真假。大家都讲华为转型,但我觉得30年华为一直没转过型,是一直在塑型。它的文化、战略、组织、人力资源都没有真正的转过型。三十多年来它就是一个型。一个像乌龟的型。

2013年任总写了一篇文章叫做《发扬乌龟精神,赶上龙飞船》。文章中提出:华为要学习乌龟精神。

乌龟有以下几个特点:

第一个特点:紧贴地面,四脚着地,趴在坚实大地上。这只龟从来没有想过找风口,一飞冲天;从来没想长出一双隐性的翅膀要飞起来。华为从来认命,就是龟命、王八运,所以它踏踏实实在地上走,接地气。

第二个特点:高昂着头。这是今天已经说得很烂的一句话,叫不忘初心、牢记使命。知道自己从哪里来,知道自己要到哪里去,然后追寻内心的向往,坚定不移地往前爬。龟在别人后面吃土,但是它坚持爬,爬着爬着爬着,和竞争对手距离接近了;爬着爬着,跟竞争对手肩并肩了;爬着爬着爬着,把竞争对手甩到身后了;爬着爬着爬着,到了今天叫无人区了。无人区是任总发明的一个词,这个词太牛了。什么叫无人区,前面没人,后面的也没人,中间的人立规则。华为进入无人区状态,这只村里爬出来的小王八变成了全球最大的龟,变成了象龟。

华为是哪里来的?就是这么爬来的。所以我们讲文化,第一个就是乌龟文化:经得起诱惑、耐得住寂寞,在自己认定的路上坚定不移地走下去。

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大家乍看觉得很傻,但看一看,想一想又不傻。华为花了30年爬到了世界第一——实际上不到30年,2011年、2012年已经是世界第一了。这里我想讲的是,我们中国好多企业太着急了,等不急,所以机会主义。企业做大了,有钱了,就想多元化。中国哪个大企业不搞房地产,哪个央企国企不搞房地产?多元化是一个美丽的陷阱。你看华为多元化吗?2017年深圳政府开始重视华为,要搞华为新城,而且给的条件特别优厚,还给了华为一块地,可以做商业开发。华为内部也做了测算,这个商住楼盖起来,不用对外销售,卖给华为员工,净利润就有100亿。而且华为建筑力量很强的,干这件事像玩一样。投资周期也只需要一年半。高层会议上,大家都同意,只有一个人不同意,任正非不同意,任说不行。高层说开投票,少数服从多数,任正非还是不行,说别忘了他手里还有一票否决权。任总认为华为是一个赚小钱的公司,一旦赚了大钱就大家谁也不会认真地赚小钱了。于是华为最后就真的没赚这个钱。

华为文化中很重要的一项就是自律。市场经济给我们提供了很多机会,但这40年在中国是机会主义泛滥,人人机会主义,企业也机会主义。很多大咖讲战略说不能把所有鸡蛋都放在一只篮子里,老板一听,有道理,回家就分头放鸡蛋去了,变成了大集团。最后鸡蛋放在哪儿都忘了,找不着了,只有遍地小野鸡。大家都忘了,马克吐温还说过一句话,叫做“把所有鸡蛋都放在一只篮子里,然后看好它,篮子照样不倒,鸡蛋照样不碎”。华为就是敢把所有鸡蛋放在一个篮子里。这是什么?这就是聚焦啊。有句话叫“水滴石穿”,水能够把石头穿一个洞。靠什么?第一,靠聚焦一个点,不是靠大水漫灌;第二,靠坚持,华为坚持20年,就把这个石头给滴破了,这就是文化。

在中国像华为这么干的企业不是那么多,因为这不是一条捷径。但是我们回头来看,这其实才是真正的捷径。中国的企业都想要弯道超越,可是做企业没有弯道,而是长跑。试图在弯道上少的那两步没多大用。弯道超车很多都是机会主义,机会主义可以赚钱,但机会主义搞不成事业。

把有限的资源押在一个点上和压在多个点上哪个合理?你100块钱是压一个点还是多个点,100块钱是压1年还是压10年?哪个真正合算?华为是自律的,能够管住自己的欲望。在这个世界上能管住自己的只有自己。我们很多企业管不住,看到别人赚钱生气啊,想着我为什么不能去赚?也不能说这种行为是错的,但是跟追求的事业是有差距的。华为就是聚焦坚持。就像主席说的那句话,久久为功。浙江万向集团鲁冠球先生生前过说一句话叫:“奋斗十年再加上零”。这话说得特别好,奋斗十年在销售收入上再加个零,他说这个话的时候万向集团成立47年,加了4个零。你看看华为,容易吗?华为88年的销售数据是0.02亿,你看它忍了多少年没有什么增长,没有什么超越。这个乌龟在这条路上爬了多少年。这里就是厚积薄发。中国古人讲:“博观而约取,厚积而薄发”。

我写过一篇文章,说华为最伟大之处在于三个字,“不着急”。我们很多企业太着急了,做的都是短期行为。很多行为都和你的愿景、使命根本不接轨。而华为就是在自己选择的这条路上坚持爬啊爬啊,你看它的增长哪有腾飞啊?如果追求腾飞,华为可干的事很多,比如说上市,比如说并购几个企业,合并财务报表,数据哗一下就可以往上走了。但它就坚持这么爬。但是不管是上帝还是老天爷还是谁,对华为还是有厚爱的。华为坚持到了最后就会看到一个美好的结果。华为天生命中注定就是乌龟,这只乌龟的速度就是这么快。打死它也快不了。别人是兔子,兔子在华为成立之前已经提前100年起跑了,就像爱立信、诺基亚那些都是百年老店了,100年前它们就起跑了。100年以后华为才爬出乌龟壳。华为不可能超越他们,怎么超越?兔子命中注定就比乌龟快。但是别忘了常识,距离等于速度乘时间。速度乌龟跟兔子没法比,可还有个时间。2013年任总接受新西兰记者采访的时候被问到:“华为凭什么当老大,凭什么超越别人?”任总回答:“秘密只有四个字,就是华为‘不喝咖啡’”。华为把兔子翘着二郎腿喝咖啡的时间都用来爬。中国还有句话叫“不积硅步,无以致千里”,“跬步”是指半步,我这里改成了乌龟的“龟”,“龟步”。就这么简单。华为真的没有秘密,这就是它最大的秘密。

从文化角度讲,第一个聚焦,第二个坚持,第三个压强,敢于把自己的身家性命压上去。

我们看华为基本法,华为在1998年完成思考解决的这些问题,今天很多企业还在争论、讨论、思考。基本法中有一段话:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。”98年起,华为就给自己定下了纪律,按照销售收入10%投研发。从98年到今天,华为只有一年研发投入低于10%,就是08年金融危机。即使像2002年华为负增长的时候,都没有低于10%。华为一直坚守着自己给自己定下的纪律。当然现在不是10%了,去年是销售收入的15.3%,1317亿,只允许花完,不允许花不完。有这么多钱,干什么不好?买几个公司,华为会干得很轻松啊。收购几个公司,或者干点别的,搞个房地产也没问题。或者再退而求其次,把6000亿交给基金管理,年化收益率低一点,8%,稳挣。而研发投入这些花下去,一点水泡都不冒。但华为就是能做到。

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图:华为2019年年报披露的研发投入情况

每个人都想创新,但创新是什么?创新是投入,创业也是投入。创业某种程度上就是妻离子散、家破人亡、倾家荡产。做好这个准备你去创业去吧。你一创业就见天使A轮B轮,然后继续融资,然后上市,然后套现暴富,哪有这种好事?这是违背常识的。道理就这么简单嘛。

去年华为每天有8个专利在申请,这是怎么来的?是花钱砸出来的。所以,墙上写着创新,但你不投钱,那就是耍流氓。创新就是投入,创业更要投入,创业不仅要投入资金,还要投入知识、体力、甚至健康。华为的创业者都用一个词叫“透支了健康”,在创业时期,连命都往里作为投资投了。

关于研发投入还有一个误区:有人说华为有钱所以它敢投入。这也是错误的。华为没钱的时候也投入。甚至在公司发不出工资的时候,也要保证这研发投入这10%的优先。华为是先生产后生活,赚不了钱不分钱,不发工资。华为有一个记录,一年涨了14次工资,但涨的工资都是白条,拿不到钱的。华为的任总和高管都是住着农民房。任总第一家私家车是什么?是一辆二手的标志,花10万块钱在广州买的。当然他完全可以买豪车,但华为高管当年开的车都是QQ。

所以学华为是一个痛苦的过程。不是没事挂几个标语那样轻松好玩的。华为为什么能够投入这么多钱,为什么会做出这种痛苦的抉择?原因很简单,因为任总只占不到1%的股份。公司赚了钱反正任总才拿到不到1%,所以他拿出去投啊。如果任总占99%,他投吗?赚了的钱都拿回家去了,买游艇,买私人飞机了。这是人性骨子里的东西。

华为是世界级研发投入最多的公司。世界级什么意思?2017年,全世界研发投入排名,华为已经排第8了。2017年华为拿了两个第8:华为研发投入世界第8,员工平均收入排第8。这两个第8刚好符合华为的理念:坚持高投入研发不动摇,坚持人力资源高投入不动摇。什么叫重视人才?重视人才就是给钱。常识告诉我们:“便宜就是没好货,好货就是不便宜。”人力资源高投入不动摇,研发高投入不动摇。研发投入全球排名,2018年华为由第8到了第5,一方面是华为投入增加了,另一方面是有些公司投入减少了。如果按研发投入把华为和中国31个省市自治区放在一起排序,华为排在上海之前、浙江之后。也就是说如果有一个华为省,华为的研发投入比中国26个省市全省的研发投入还要多。有资料讲华为的研发投入比中国所有的985、211大学研发投入还要高,华为的研发投入比中国487家所谓的高科技上市公司的研发投入总和还要高。我们现在企业和国家的研发投入占比大致在1%-2%左右,华为快到16%了。

老天不会亏待华为的,华为生来是一个乌龟,但是天生我龟必有用,老天不会饿死勤奋的鸟。华为不关注结果,华为只关注过程,这个过程就是爬爬爬,因为爬多久,爬到什么位置,老天爷决定了,上帝决定了。当然上帝还决定了速度,狼有狼的速度,马有马的速度,兔子有兔子的速度,乌龟有乌龟的速度,这是你改变不了的,我们可以改变的只有时间。华为就相信这一点,我速度慢,但是我多爬会儿,老天爷不会亏待我。

2010年,华为首次进入世界500强,排名397位。这个消息刚出来,正好华为高管在开会,一位副总裁说告诉大家一个不幸的消息,华为进入世界500强了,一个掌声没有,华为网站一个消息没发。为什么?因为华为知道,只要你爬了,就自然会到那儿,从2010年到2015年,华为用了5年的时间,华为在世界500强上升了169位。而你看看同行们,这些兔子,兔子们都在翘着二郎腿喝咖啡了,兔子们都腐败了,兔子们都想追求工作和生活的平衡了,兔子们都想歇歇了。华为17年,第83位,18年,第72位,19年,第61位。如果从2010年算,华为用了9年的时间,在世界500强的排行榜上爬了336位。这样的速度,我查了一下资料还没有找到第二家。去年美国不断打压,但华为还是有19.1%的增长。

华为文化就是坚持,就是聚焦,就是拒绝机会主义。

还有一个榜单是全球品牌价值100强,华为2017年第88名,2018年第79名。这个榜单其实更有价值。改革开放40年,中国只有华为一家企业入选。很多企业国内知名度很高,但是一拿到国际上就不行,我们干了40年了,就只贡献了华为一个品牌。中国企业真是命太好了,赶上了改革开放的机会,首先感谢邓小平,没有邓小平哪有在座企业家?没有邓小平,各位企业家你们现在会在干什么?

 


华为的特质:薇甘菊、尖毛草与狼


我们还需要看到华为的特质。华为骨子里的东西是什么?骨子里的东西是从任正非身上就有的,就是苦难。有一次跟任正非聊天,我说你怎么这么厉害,为什么一看问题就能看到点上。他说:“我经历的苦难比你多,就这么简单。”我觉得这就是骨子里的东西。

我想用两种动植物来给华为做形象的比喻,光靠理论说太没有质感了。动物我们讲了就是乌龟。以植物为比喻,华为就是薇甘菊。薇甘菊就其貌不扬,也不高大,甚至都没有什么花。但薇甘菊有几个特点:第一个特点,适应特别强。这个世界上,在我们这个星球上,最难的其实是植物。人老觉得自己命苦,其实植物更难,一旦扎下根就移动不了,人还可以跑,树是跑不了的,不管遇到什么,就得扎根在那儿。植物那个机制多厉害,它通过内部系统可以把地下的养分和水压到30多米甚至上百米高的地方,它的适应能力、进化能力,太厉害了。华为的第一个能力就是适应能力,在哪儿都长,不管条件多么严酷。就像这次的新冠病毒,什么地方都能活,干燥的地方有,潮湿的地方有,冷的地方有,热的地方也有,新冠病毒可太厉害了,它可怕就在这儿,全球范围内都有。也就像薇甘菊一样,适应能力太强了,什么地方都长。

第二个特点是竞争能力强。薇甘菊是外来生物,外来生物要想干掉本地生物就必须比本地生物更强,否则你没法生存。薇甘菊最早是出现在南美洲,现在深圳也有,梧桐山上就有薇甘菊,都成了灾害了,南方有些省市都有防治薇甘菊办公室。我们讲大树底下不长草,薇甘菊长起来能把大树都绞杀掉。华为就是薇甘菊,就是那种能把大树都绞杀掉,然后在他们地界种自己的庄稼的生物。薇甘菊为什么这么可怕?它生长能力强,一个结一年能长1千米,多可怕。

第三个特点是繁殖能力强。薇甘菊种子特别轻,随风飘荡,有点风就哪里都能飘去,如果种子很重,繁殖范围就会受到限制。它的根可以繁殖,花可以繁殖,连结都可以繁殖。华为就有这些薇甘菊的特征,适应能力、生能能力、竞争能力、繁殖能力都很强。华为就是一个小薇甘菊,长在村里,最后慢慢长,爬到城市,爬到核心层次,爬到全球,现在在全球177个国家有自己的销售系统,为全球60亿中人口中的30亿提供服务。

我说华为太幸福了。第一,全世界的钱都可以赚,华为现在可以赚全球135种货币,有些货币我们都没听说过,只要是钱都可以赚来;第二,可以24小时赚钱,因为时差的原因,任何时候都可以赚钱;第三,365天全年无休地赚钱,中国春节我们放假,老外不放假,圣诞节老外放假,我们中国不放假,24小时,365全年无休。华为就是这么爬出来的。

其实任总也说过薇甘菊,他说薇甘菊就是称霸天下。任总有许多外号,国内给他取的,国外给他取的,我最喜欢一个外号就是“当代的成吉思汗”,铁骑踏遍欧亚大陆,这不就是做企业需要做的吗?企业当然要为客户服务,为社会做贡献,但别忘了,做企业还有一个成就感是什么?把竞争对手踩在脚下,听它呻吟。用90后的话讲叫“摩擦”。那种快感是多少钱都换不来的,是不是?所以我用薇甘菊代表华为的特性,是“血性”二字。这是华为重要的文化特性。

这些年讲华为讲得太多了,国企、央企、民企都讲,每次讲完了,大家都认同,说你的提法我们都认同。但是一到后面,都说不行,华为学不了。尤其在国企央企,每天开完会我讲得也很辛苦,到最后一握手,大家都说我们学不了华为,不行不行。最后我也懒得和他讲,谁说不行我就说一个男人尽量少说不行。因为从心理学上讲,你老自己暗示自己“不行不行”,最后你真不行了。

好多国企、央企转型,他们问怎么转?我说很简单,三个字:“减增涨”。减人、增效、涨工资,这就是转型。因为过去那种粗放性的、扩张式、资源大量投入的发展时代已经过去了,好日子已经过去了,你现在战略转型就是减人、增效、涨工资。他们说这个好,尤其是第三个涨工资。我说前提是减人,他说不行,我们央企国企没法干。我说平庸和伟大的差距就是:伟大者不讲前提,平庸者预设前提。就这么简单。为什么做不了?谁规定国企央企不能裁员?华为末位淘汰,每年8%,一年淘汰1万多人,你看华为有人上街了吗?游行了吗?上访了吗?他说华为是民企,我们国企不就是缺少点血性嘛。可是连这点血性都没有,你想当霸主,还要超越,还想卓越?

华为骨子里的血性就在这儿,要么不做,要做就做老大。通讯是这样的,手机也是这样的,手机终端正式开始做是2012年,2013年他们就开始讨论,很苦恼的一个问题,先干掉三星好还是先干掉苹果好?那时候华为智能手机还很烂的,但他们就一直纠结,先干掉哪一个?后来因为美国制裁,他们当老大当第一的进度慢了很多,但是现在华为手机已经是全球第一,已经超过三星了。就用了五年多一点,不到六年就做到第一了。

任正非骨子里这种血性,传递到华为近二十万员工身上就是亮剑精神。明知对手强大不退缩,拔出剑来要比试比试,这叫血性,这叫薇甘菊。农民起义领袖黄巢写过一首咏菊的诗,“待到秋来九月八,我花开后百花杀。冲天香阵透长安,满城尽带黄金甲。”做企业需要有霸气,更重要的是老板要有霸气。怎么让我们干部有霸气,怎么让我们员工有霸气,这是核心。

华为的第三个特质也可以类比为一种植物,这种植物我没见过,在非洲,叫做尖毛草。这种植物像草坪一样,别的植物都在长的时候他在忍着,它不长。它在干什么?它的根都在往下长,可以长到地下28米,积蓄力量。一旦机会来临,尖毛草便转换成长模式,疯狂地生长。这就是我前面讲的厚积薄发,往下长就是厚积,一旦机会来就薄发。所以华为超越竞争对手,没有一次是在弯道上超越,都是都是在爬坡的时候超越的。

朱元璋也写过一首诗,“百花发时我不发,我若发时都吓杀。要与西风战一场,遍身穿就黄金甲。”大家都追风口,追潮流,到互联网模式都是颠覆,都是什么大健康什么的,想要一飞冲天。而它不随大流,机会一来它就能长成。我把尖毛草模式总结成两个字——“理性”,薇甘菊是“血性”,尖毛草就是“理性”。企业光有血性也不行,光有血性就会蛮干,还要有理性,要实现“理性”与“血性”均衡。或者换句话讲,为的经营就是血性,华为的管理就是理性。

早年任正非到北京看了联想和方正,说方正是有技术没管理,联想是有管理没技术,陪他一块儿转的高管就问,老板那咱们华为呢?任总说:“咱们既没技术也没管理”。华为就是这样从一无所有走到今天,这就是理性和血性的结合。早期就是血性,因为它没有资源。但是从基本法制定之后,华为更多开始进入理性阶段,聚焦于什么?聚焦于这些基础积蓄力量。一支能打仗的军队是从齐步走、向左转向右转开始的,这叫基本功。运动员都是从自己基本的动作开始的,这叫基本功。基本功扎实才能长实力。华为就是这样长自己的基本功,来复制扩大自己的核心竞争力。我们很多企业是跑得太快,管理跟不上,前面赚钱后面跑冒滴漏,年底算算只多收了三五斗。还有的企业是跑得太慢,形不成合力,形不成平台,最后就是管理与经营的失衡。这可能就是我们经营管理模式上很大的问题。

所以像华为一样,它不可能不成功,因为它具备了各种成功的特质,什么叫成功?就是各种成功特质的聚合和爆发。

华为的第四个特质是狼性。因为涉及到人,就会有管理、有经营、有成长。华为的人像什么?我找到了一种动物来做类比,就是狼。

我们都不喜欢狼,因为狼要吃人,凶残,狼身上一半是天使一半是魔鬼。华为是用了狼的三个优秀的东西,但是在这我要特别说明一下,华为的文化不是狼性文化,华为从来没说自己的文化是狼性文化,狼性文化是外界给华为加的一个标签。狼性文化、军队文化、加班文化、建筑文化都是外界给华为的标签。

狼有三大特征,一是敏锐的嗅觉。首先是要找到机会,发现机会靠老板,实现机会靠员工。狼有敏锐的嗅觉,狼类的嗅觉比人类高1000倍。有的狼在草原上能闻到3000米以外的味道。华为淘汰的是什么样的干部?华为坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部,华为坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的人。任正非他一直在呼吁各级干部要善待这些屁股对着你的下属。第二是有本能,一旦遇到机会,不开会、不讨论、不请示、不汇报、不纠结,本能就往上扑。第三是团队,不是一只狼扑,是一群狼扑。

在这儿我给各位企业家一个建议,在您的企业培养狼性,一定要给狼喂肉,不能喂草,整天喂草只能培养出喜羊羊来。而且给他的肉不能是熟的,要带着血味。

 


华为成功的关键:人力资源管理


2012年我们写了一本书,本来是叫《优秀与孤独》,优秀是讲华为,孤独是讲任正非,但后来觉得优秀也不能概括华为,叫做《卓越与孤独》,后来改成了《下一个倒下的会不会是华为》。当时说请任正非给我们写个序,他送给了我们六个字:“视野、意志、品格”,副标题是任正非对青年的寄语,广阔的视野,坚强的意志,胸怀他人的品格。讲得太好,广阔的视野就是敏锐的嗅觉,坚强的意志就是强烈的进攻精神,胸怀他人是群体奋斗,以拼搏为本,就是十几万人一块奋斗。你看华为的文化不打架,30年前说法不一样,但是本质没变,只是词换了一换。我们很多企业的企业文化都打架。比如说很著名的一家公司南墙上写的公司利益高于一切,北墙上写着以人为本。华为文化特点第一是不打架,第二是长期坚持。

我觉得华为任正非在干的一件事,就是把知识分子变成了战士,尽管他们带着眼镜,毛泽东也是干这件事,把一帮知识分子变成了战士,为了一个共同的目标玩命地干革命。但怎么把这些人变成战士呢?你看看华为人在海外过生日的照片就能明白了。这是巴格达的照片,你看办公室被炸了,你看这些员工,这不就是一帮孩子吗?任正非就是用这帮孩子,用了20多年就变成了老大。所以中国人没问题的,老外没什么可怕的。问题是让他们怎么能够组织起来,认同公司的目标,心甘情愿的为公司的目标做贡献。你看他们脸上有倒霉样吗?还是一副笑脸啊。看看他们同龄人,他们在干什么,他们整天网上黑这个黑那个,整天在发牢骚,整天在抱怨。但是他们没有抱怨。生麻中,不扶自直,所以我们人力资源管理就是这么改造他们。

这张照片是华为的服务员,华为客户接待做的非常好,这是华为的高培中心,他们把端茶送水的人也变成一支铁军,他们也不是乌合之众。他们也有追求也有目标。

外交部长到华为,表扬了两个部门,一个是司机,第二个他表扬这帮服务员孩子们,他用浓重的山东话说的,你们这帮小闺女,端茶送水比人民大会堂送的好,比钓鱼台送的好。外交部长说了一句经典的话,他说我走过世界很多国家,世界上有三种人,一种是华侨,一种是留学生,一种是华为人。华为她们端水送茶都是有温度要求的,多长时间续一次水,是有时间控制的,我在华为大学高培中心讲课,我一看表,他们该进来了,他们就进了。

这还不是战争部队,这只是战争预备队,预备队已经嗷嗷叫了。做事需要一个状态,我到每个企业,其实我不懂技术,也不懂经营,我就是看这个企业的状态,看老板的状态,看员工的状态。在状态,很重要。很多企业我能看到不在状态。我们要这种状态,有了这种状态,我觉得不可能不成功。中国的企业命多好啊,赶上了改革开放的好时代,别忘了中国还有14亿的大市场。14亿,市场远远没有到短兵相接肉搏的阶段,做不好,找个地方扇自己耳光去。

核心问题还是管理。怎么把喜羊羊变成狼。把这些90后80后变成狼,有多难?这不符合人性,这是搬着石头上山。现在很多公司说仅存的大灰狼都变成了羊。你看喜羊羊在干什么?

你想过上有尊严的、体面的、比同龄人更好的生活吗?只有一个选择,就是奋斗。你只有奋斗。你只能奋斗。但是你也可以不奋斗,你不奋斗你就别老哼哼北京奥运会那首歌,“只要有梦想,谁都了不起,有梦想就会有奇迹”,只要你想过得好,你就要奋斗,奋斗是这个世界最朴实的价值观。

有梦,想超越别人,除了奋斗还有什么别的选择吗?所以讨论996,又讨论007,没意思,这是伪命题。前两天我看一个朋友发的华为的大楼,晚上11点从顶楼到底楼都亮着灯。我又不想奋斗又想进华为拿高工资,哪有这么好的事情?天上没馅饼,地上有陷阱,这是常识,农民都知道,一份耕耘一份收获,种瓜得瓜,种豆得豆。你要想得到,你就要比别人更狠一点,你要喜羊羊,那做梦去。

华为的文化是任总创立的,华为的文化也在任总身上得到了充分的体现。我说华为人真幸福。为什么幸福?因为任老身体很好,我说人老不老,就看腿和脚。任总散步,腰不塌,腿脚都有劲,我们散步,我在后面一溜烟小跑跟着,因为跟不上。而且任总头脑不糊涂。我说华为真的幸运,你看任总的状态,满身是病,颈椎病、糖尿病、高血压,整天吃药。这些病怎么来的?就是干华为干出来的。

但人没有累死的,只有懒死的,毛泽东说,革命的人永远年轻。只要有点事干就不一样。

北京飞深圳,三个小时,任总也坐经济舱。因为华为出差规定,飞机时间超过3个小时的到一定级别才能坐商务舱,包括任正非。有的同事在摆渡车和机场拍到的任总的照片,都是真实巧遇,不存在摆拍。这是任总出差的常态,不是新常态。任总出差身边都有一只塑料袋,他每次出差都会在机场买本书。任总为什么那么智慧?靠学习,70多岁的老人每天还在读书。现在还有多少人在读书,我们中国年人均读书11本,日本人50多本,是我们5倍。我们这11本还包括中小学教材,以色列这样算是60多本。中国人均购书花费是1块7,一份报纸都买不起。

一个不读书的民族哪有希望?中国人每天在互联网上的时间每天5个小时,名列第二世界,第一是巴西。我为这个国家悲哀,如果大家都不看书,都只看朋友圈,写论文只靠百度怎么办?

任总为什么爬珠穆朗玛峰,是为了去一个地方做准备,这地方就是玻利维亚。这是高原国家,氧气的含氧量比西藏还低,不适合人类生存。中国大使馆有5位倒在那儿没回来。华为员工长期坚守在玻利维亚。任总2018年利用春节的时间去看望他们,他给员工承诺,只要我飞得动,我每年都要去看你们。任总说了这么一句话:“我若贪生怕死,何来你们奋起战斗。”我从来不说任总伟大,他也不喜欢这么说,但是我觉得任总是一面镜子。我们可以自己想想我们在干什么。任总用人狠,但也爱兵切,他关爱自己的下属,这些下属会给他卖命了。

我看了一个华为的离职员工给任总写的一篇信,他说他华为干了17年,身体垮了。我一个很不容易被感动的人也是流泪的。他在信中说,17年前,自己一无所有,有幸遇到华为改变了一生,让他能够把父母接到城里,住上大房子,过上比同学更体面的生活。但是他现在实在是干不动了。假如有来生,选择的唯一的工作还是华为,如果有来生,还想给华为再干17年,如果有来生,还第一个报名去非洲。这是靠钱能做到的吗?

所以华为在提倡物质鼓励的同时,也提倡精神鼓励。人都是会被感动的。我们给他一份高薪、一个眼神、一个点赞都会被感动的,只是我们做了吗?我们训斥的多,责骂的多,推卸问题的多。

有些事情我们看着虽然是像作秀的意思,但事实上华为就是真的有这种血性和狼性。研究人员上前线,可能是非洲,可能是欧洲,也可能是南美洲,不承诺多少年能回来,不承诺固定的升职加薪,反正是“不破楼兰终不还”,甚至有可能最后“马革裹尸”。那些在华为平均工龄15年,上有老下有小,身价已经不菲的员工们还是在争先恐后地报名。这种文化真的是太可怕了。千万不要和华为在同一个行业做对手。

任总说过,一个公司取得成功的关键是方向要大致正确,组织充满活力。管理上方向别错,方向错了一切皆错。组织充满活力,怎么充满活力呢?通过人力资源管理。不是钱的问题,不是营销的问题,而是人力资源管理。人力资源必须充满活力。从西柏坡下来之后,革命取得胜利,毛泽东强调了两个务必:一个是务必是要艰苦奋斗,尽管革命胜利了,但仍要艰苦奋斗;第二个戒骄戒躁,骄就是傲骄,躁就是浮躁不淡定。

其实组织活力当然很重要,不仅仅是钱的问题。当初共产党成立时选了13个代表,要人没人,要钱没钱,要政权没政权,要武装没武装。他们有什么?有激情,有冲动,有追求,有理想,有目标。他们长征的时候,没工资,没红利,没保险,是真的玩命。

给各位老板推荐两本书,一本是《华为基本法》,另一本叫《华为管理思想2.0》。看完就会发现现在很多讲华为的管理理念都是从这儿来的。这是30年后华为公司自己总结的精华。很多人是稀里糊涂成功,公司也是稀里糊涂成功。成功之后要总结,华为走了30年的路了,所以要总结,所以出现了人力资源2.0。华为总结自己为什么走到今天,得出就是这个:“人力资源是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”不是之一,是唯一,华为走到今天就是人力资源管理,人力资源不是华为成功的关键,人力资源管理才是。

任总提出这个的时间是2017年6月份。在上海公司战略务虚会上他做了一个讲话:“方向要大致正确,组织要充满活力”。他在2017年的时候说:“人力资源上要朝熵减的方向发展。”这是他比较重要的讲话。任总表达了两个管理重点:一个是组织活力,一个是方向。熵增熵减是物理学上的概念,一些公司做着做着就开始出问题了,开始出现熵增,内部的压力也导致熵增,最后走向死亡,“眼见他起高楼,眼看他宴宾客,眼见他楼塌了”。华为也提出了自己的解决方案,建立活力引擎模型,消除熵增,增加熵减。左边是熵减,右边是熵增,怎么抵消这个因素,使华为保持活力呢?要厚积薄发,研发投入,人力资源资源平衡,开放合作,人力资源保持开放,然后以客户为中心、以自我为中心。这是华为的人力资源解决方法。

2018年1月17号,任总签发的第一份文件就是罚自己。任总罚自己不是一次两次了。这次是因为北欧地区业务造假,为了冲指标。虽然和任总或者其他高管没有直接关系,但任总还是罚自己了。有人说是华为罚了任正非100万,错了,是任正非罚了任正非100万,还罚了三位轮值CEO 50万,最后还有一位人力资源的负责人50万。

华为说有十大腐败行为。行为腐败有两个定义,一个是狭义的腐败,一个是广义的腐败。狭义的腐败不是人人可为,有人想腐败没机会,尤其是基层员工。广义的腐败人人都可为,华为把这些行为也认为是腐败。在这儿我要特别说明一下,华为是一个敢讲的公司,敢花钱的公司,任总要说有了钱不是人才也变成人才了。华为员工的平均收入去年是70万,这70万什么意思,这帮年纪轻轻的小孩子拿的钱已经和美国大学的终身教授的钱一样了。但是别忘了华为还有一面,这些别人都不提,光夸华为发钱。我在公众号上发过一篇文章,叫《华为的惩罚》,华为是一个敢激励的公司,也是一个敢惩罚的公司,这个大家也可以学。赏罚分明,人生一半是天使,一半是魔鬼,我们通过约束,约束他魔鬼的一面,我们通过激励,激励它天使的一面,这就是管理。

任正非有100个理由不惩罚自己。有一次他去日本出差,退房的时候把洗衬衣的钱打在房费里,一起报销了。回来一个月就被审计部给查出来了,照样要惩罚.

现在很多公司不敢讲可以理解,不敢罚就不能理解了。在座的各位老板你们敢罚吗?

大家看看华是为怎么罚的。这是举的都是真是例子。被惩罚的对象是一个代表处的处长,惩罚行为是个人行为不当,并存在违规审批报销、旷工行为,惩罚依据是违反华为员工商业行为准则。就这么点事,你看华为怎么罚的,罚了多少个项目:警告,免除管理岗位,免除AT成员资格,输送到不合格干事预备池,职级降三等,薪酬向下调整至新职级中位线,虚拟股受影响,冻结职级晋升,考核不能高于B,冻结涨薪,冻结期18个月,还要给他记入档案。多狠啊,他就旷工了半天,对工资、对出勤、对补助、对奖励、对TUP,都有影响,而且还是部长级的人物。有人问这至于吗?管理就是要较真,连真都不较,搞什么管理,你好我好一团和气,慢慢就熵增了。有人觉得这是不是有点小题大作呢?但华为认为不能让好人吃亏,让小人得志。你如果不惩罚,就是对好人的一种侮辱。

我爷爷是解放军,枪林弹雨,出生入死,小时候老给我讲他打仗的故事,老说一声令下,有时候说排长一声令下,有时候说班长一声令下,都是一声令下,他们这些当兵的,冒着枪林弹雨就冲了上去。有一次又讲到这儿,我说为什么往前冲,前面枪林弹雨,打死了怎么办?我爷爷说,我为什么往前冲,因为我没法往后跑,只能往前冲,就这么简单。往后跑是逃兵,共产党有督战队,国民党也有督战队,往后跑,一枪就撂倒你,打死了什么都没有,家属还得受连累。往前跑,打死了那叫烈士,烈士有抚恤金的,军属还是烈士家属;打不死升官发财立功受奖,自己战友打死的越多,你升官发财的可能性就越多,这就是机制。

华为很重要的特征就是自我批判。对自己狠,当然对别人更狠;对自己都这么狠,对别人肯定更狠,就是我讲的华为的自我批判。华为的自我批判是血淋淋的,是见血入骨的,绝对不是走形式走过场。所以很多企业说学华为,但不一定学得到,我的建议是,如果学华为,学到两条就够了:第一条,学习华为是如何学习别人的,华为一直在学别人,学共产党、学美军、学动植物;第二条,学习华为的自我批判,自我批判是公司进步、个人进步的唯一源泉,觉得自己不行才能开放向别人学习。

以上都是人力资源的自我批判,还有更狠的,华为有个部队叫蓝军参谋部,写了一个万字长文说“任正非十大罪状”。写的都是任正非管理中的问题。你不要想象任正非在华为就一手遮天,一言九鼎,这都是想象,这十大罪状出来之后,任正非亲自签发。所以我说,华为最可怕的就在于对自己狠。他对别人更狠,因为对自己都这么狠。

华为学习我党。党的八项规律出来之后,华为五天内就出了干部八条。第一不迎来送往,不给上级送礼,不当面赞美上级,不占用工作资源,不占用工作机会。这就是规则。这个规则有什么用呢?要大家宣誓。任总自己也参与宣誓,有人说是作秀,华为宣誓的传统已经15年了,如果没用,华为为什么一直做?华为各部门分别宣誓,员工层层宣誓,这是华为的标准动作。我写过一篇文章,叫做《华为的仪式感》,仪式感也是生产力,仪式感也会感动人。仪式感是什么?就是八项规律,还要签名。这就是文化建设。文化不是卡拉OK比赛,不是学雷锋,也不是拓展训练,文化是一点一点积淀把文化滋养起来。

华为的未来能走多久,能走多远,不知道。经常都有人在问。我也不知道,我不是算命先生,我不敢算。有人问华为的未来靠什么。我说:第一,高层不腐败,高层还要听得进批评;第二,制度和规则。经常有人问,任正非退休了怎么办?华为没有任正非了怎么办?这其实是个伪命题。任总早晚有一天会离开华为,这没办法,谁都抗拒不了。我说如果任总离开了华为,华为倒下了,这就是任总最大的失败。其实任总从华为基本法开始就在做一件事,把任正非的华为变成华为的任正非,让制度和规则来守望这个公司,而不是靠一个老人来守望这个公司,用规则就有确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界。

任总很喜欢两个人:一个是阿甘,一个叫许三多。许三多成功了,他同村聪明的老乡反而没有成功,傻一点就是任总讲的,不撞南墙头不回,撞了南墙拱个洞。

之前说过加班。根据高德地图的大数据统计现实,华为这只乌龟每天比兔子多爬4小时,这就是华为这只乌龟超越兔子的全部秘密。兔子8小时下班了,乌龟还再爬4小时。生活的意义难道就是加班工作吗?并不是,只是生活的意义它就在那儿,下了班在那儿,不下班也会在那儿。是这叫天道酬勤。所谓酬就是老天不会对不起那些勤奋的人,就这么简单。

下一个倒的不会是华为。华为的员工曾经在异国他乡的原始森林里搞通讯,当时没有走出原始森林,第二天在当地村民的帮助下才走出来。这样干能倒下来吗?这么干还倒下,天理不容。如果这么干还倒下,只有一个解释,就是华为的命运太悲催了。

华为要什么精神?华为的这个广告很少人能看到,因为都不是在报纸和杂志上做的,华为要什么精神?就要李小文精神,李小文精神是什么精神?是千万不要机会主义。这个广告是什么时间登的?是2013年,互联网精神互联网思维蓬勃发展的时候。任总讲华为不需要互联网精神互联网思维,需要李小文精神。现在这几年谈互联网的少了。互联网精神、互联网思维就是投机理论、投机思维、机会主义思维。动不动就谈颠覆,互联网企业颠覆了谁?哪个企业被互联网颠覆了?都是自己被自己颠覆的。互联网没有改变基本的逻辑和常识,尽管现在有了支付宝,但都是给钱,都是货币发生了转移,只是转移的工具发生了变化,本质没变,拿东西给钱,就这么简单。当然互联网是一个伟大的工具,但它只是一个工具,基本经济规律没有被互联网颠覆了。所以任总讲,宝马还是宝马,豆腐还是豆腐,华为要做的就是要把豆腐做好,因为这个豆腐我们自己要吃的,爹要吃娘要吃,我们要做的就是自己的豆腐做好。

谈谈华为的价值主张。人们总是崇尚伟大,但当他们看到伟大的真面目时却望而却步了。这就是伟大,一面辉煌,一面是丑陋的血淋淋的,让人不愿意看的。你想伟大吗?那就要做好付出的准备。你学华为的目的就是为了站着脚跳漂亮的芭蕾,但是不学这个磨练和血淋淋,就是机会主义。所以说学华为的当下不如学华为的过去,学它怎么走出来的。学现在没法学,现在的华为多高大上。

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图:华为广告

前天我在学校上课,我说什么是抖音?同学们大笑,他们说你竟然不知道抖音。我说为什么要知道?一个微信就够折腾我了。有同学说还有快手,快手我就更不知道了。我不是拒绝这些,而是我想聚焦。就是华为的这句话:“不在非战略点上消耗战略竞争力量”。这句话说得太好了,我们现在是什么?是把资源压在非战略机会点上。

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图:华为广告

华为现在被美国打了5000多个洞,美国打击稳准狠,叫极限施压。另外一家公司变成亡国奴了,美国一制裁,他们放假了,但是美国一制裁华为,华为就加班了。就像这架战斗机,被打的千疮百孔了,但是要一边飞一边补洞,现在已经把90%以上的洞补上了,往前飞。任总底气就在这里。现在华为很冤枉,中美两个大国摩擦,华为像小西红柿夹在中间,向谁说去?过去华为的最低纲领叫活下去,去年把活下去升级为最高纲领,还要这么做。

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图:华为广告

华为最新的广告是“苦难的背后是伟大”,过去是“伟大的背后是苦难”。这个改动挺有意思的。负重前行,没有被吓死,没有被吓趴下,这支脚还在负重前行,能走多远不知道,还在这样。

华为文化的一个基本点是梦想。梦想是华为文化的一个重要的驱动力。1992年,华为销售收入1.2个亿,任正非提出了梦想“超越四通”。四通是中关村最牛的一家公司,是华为的20倍,当时有句话叫“南巨人,北四通”。94年超越四通之后他讲“三家天下”,通讯公司有三家就够了,华为要成为三家之一,最要命的是他还加了一个时间,10年。当时没有一个人信他。10年后华为没有三分天下,2018年华为才做到三分天下,比任正非提出的时间多了四年。你看华为跟谁在掰手腕,这些兔子都是100多年历史的百年老店了。华为这个乌龟只有三十多年,哪个是容易对付的。爱立信已经换了四次CEO,华为逼得竞争对手抱团取暖。

华为的每一次进步都是跟这些公司在掰手腕。没有他们,中国人今天不会享受这么便宜这么高效这么便捷的服务

华为目前是云、网、端,华为做的从CT通讯技术转到ICT,信息和通讯技术通吃,我们现在讲AI、大数据,其实都离不开通讯,其次是算法,然后才有数据的传输。华为通过自己的云,通过自己的管道,通过自己的终端,连接全球。云在启航阶段,网是领先,端是扩展阶段,最近华为做的智慧屏又是全球第一了。华为太可怕了,做什么都是奔着第一去的。华为好几个世界第一了,海底电缆、路由,还有其他设备,永远不要小看坐在你后排的人,这就是市场,这就是竞争。

所以综上所述:华为的文化,一共坚持了三个主义:理想主义、实用主义和拿来主义。英国记者采访任总的时候看了我们的书,问说任总不懂技术,不懂财务,不懂营销,也基本不懂管理,这是不是我们编的?任正非懂技术吗?任总不懂技术;任正非懂财务吗?财务总监说他自己的钱都管不好;任正非管营销吗?自公司成立以来,没有谈成一笔单子,被他砸掉的单子到很多。任正非懂管理吗?大家好像也没有太认可。记者又问了,不懂技术、不懂财务、不懂得营销、不懂得管理,任总对华为的价值是什么?任正非说他“对华为来说就是糨糊。我的哲学就是浆糊哲学。”文化是纽带,制度是核心,利益为基本,做文化核心目的是创造价值,然后分配价值。创造价值力出一孔,分配价值利出一孔。

华为文化怎么来的?文化是个系统工程,我总结了有九条,其中我认为最重要的一条就是要弘扬文化。要培育文化一定要有载体,有文字,用文字把不朽的文化说明白。这就是华为为什么花三年搞基本法的原因。其次是以身作则,文化需要言传身教。我认为在这九条中这几条最重要。需要让制度来培训文化。

华为文化是怎么来的?华为文化是考出来的,不是培育出来的,不是弘扬出来的,不是培训出来的。华为有一个考核叫劳动态度考核,一个季度考一次,考核结果跟退休金挂钩,跟晋升、机会分配直接挂钩,并作为确定工资、奖金和股金的依据。你想得到它吗?想得到它就要把劳动态度考核做好。怎么做好、按照什么做?文化就落地了。所以文化的关键是从嘴上到手上。文化的核心说到做到。我们现在都做到了,但没有做到的时候,要制度支撑。做不到就没有文化,得不到好东西。就是这么简单。

华为内部选拔看重两块:是两块,一块是绩效,一块是文化。两个标准筛了筛,就知道什么人在华为升官发财,文化也好、绩效也好,就当官去吧,大家都只有一条路没法往后跑。这其实是华为学GE,不是华为创新的。GE比华为更狠,文化不好绩效好的人也解聘,连留下当员工的机会都没有。干部都有任职资格,第一标准就是文化,没有文化你得不到晋升,晋升了也得下来。

华为文化是靠制度支撑落地的。当然我们讲了很多大文化,也有小文化,这是我在华为的厕所拍的。华为的厕所里有个送小费的小费箱,上厕所可以给个小费。给谁?给扫厕所的阿姨们,他们工资很低,而且工作条件很恶劣,因此上厕所给个小费。华为的班车上也增加有小费箱。

任总给员工布置的寒假作业,给你父母洗一次脚,要求第一个月工资寄给父母,要求学会给小费,要求吃饭交洗碗费。我没说华为的文化有多么伟大,我用一个词,华为的文化比较清新,没有和社会的一些价值观同流合污。清新,负面的东西少一点,如果有负的也是负离子。

去年我在杭州给华为杭州培训班讲课,住的是安朴酒店,下午我在安朴酒店门口就发现这个牌子:尊敬的司机师傅,谢谢您为客人提供服务、放上这个牌子,再放矿泉水,给司机免费提供,这不就是团队精神吗?人是需要相互温暖的,其实酒店和那些司机没有半毛钱的关系,只是举手之劳。因此在某个视频上,那个巴基斯坦的司机说:“假如有一个子弹,我会为你挡。”这就是让人感动的,感动不需要成本,这不就是团队精神吗?

文化真的不难,文化也不容易,因为它是系统工程。所以我这次通过我自己的语言,把观察华为文化之后的自己的感受和大家分享,仅供各位领导参考,非常感谢一上午这么好的氛围,感谢基石资本给我提供这么好的平台。谢谢!


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吴春波

 华夏基石管理咨询集团领衔专家

 《华为基本法》起草人之一

中国人民大学组织与人力资源研究所所长,博士生导师。在中外刊物上发表论文百余篇,出版专(译)著十余部。主要学术著作有:《把握未来——现代企业经营企划与计划》、《组织设计与组织运作》、《人力资源管理案例教程》、《走出混沌》等。曾主持或参与了国内十余家企业或公共组织人力资源管理体系的设计与咨询工作。自1995年起兼任深圳华为技术有限公司常任高级管理顾问,是著名的《华为基本法》的起草人之一。


(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)



去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

全球资本市场以暴跌和巨幅震荡来响应这次新冠病毒,跌势之大前所未有,恐慌情绪蔓延。预测市场变化是不可能的,但那些我们本来坚定看好的企业,如果在暴跌下出现更便宜的估值,那显然是个机会,因为优秀企业受疫情的影响不会是长期深刻的。不确定的事是无法预测的,而确定的事是我们要做的。做企业更是如此,不是预测不确定性,而是做确定的事情来对抗不确定性。以华为为例,华为以规则、制度的确定性应对结果的不确定性,以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性,遵从国际法律的确定性应付国际政治的不确定性,所以即使在2019年美国的强大压力下,华为依然实现了8588亿元的销售收入,同比增长19.1%。

1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

在科技进步的推动下,过去100年发生了第二、第三次工业革命,进而改变了全人类的一切面目。霍金认为:在过去的100年中,世界经历了前所未有的变化。其原因并不在于政治,也不在于经济,而在于科学技术——直接源于先进的基础科学研究的科学技术。没有别的科学家能比爱因斯坦更代表这种科学的先进性。人类过去100年来之所以能够取得如此辉煌的成就,是因为爱因斯坦,是因为特斯拉。

我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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