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责任与影响

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洪天峰:华为——世界级企业的成长之路 之 客户价值驱动的组织能力构建

2020.10.15

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日前,由基石资本主办的“基石大家课堂第二十二期 —— 华为管理之道”在杭州举行。

基石资本推崇、学习华为已经有20多年了。多年来,起草了《华为基本法》的“华为六君子”——彭剑锋、吴春波、包政、黄卫伟、杨杜和孙健敏都曾受邀到基石讲课。2014年基石大家课堂第一期,主题就是华为的管理,彭剑锋老师和几位华为的高管主讲。2017年大家课堂的主题也是华为之道,吴春波、黄卫伟老师主讲。

如今,在中国科技企业的危机时刻,我们再度将目光聚焦到华为身上,致力于探索一条本土硬科技企业的发展之道。
本次的主讲老师分别是两位曾在华为担任高管的老师和两位起草了《华为基本法》的专家,四位老师在两天的时间里,为我们带来了一场思想的盛宴,一个真实的、艰难而伟大的华为。具体内容我们之后会陆续整理发出,以飨读者。
本文整理自洪天峰老师的演讲内容,洪天峰老师是华为首任EMT轮值主席及副董事、华为变革成长的主要推动者之一
本文为上篇《客户价值驱动的组织能力构建》,下篇《流程化组织与管理变革》也已发出,欢迎阅读。

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华为当下的动态大家都很关心,虽然现在我们也无法预言华为将会如何应对当前的挑战。但无论如何,走到今天的华为已经是实现了中国企业“前无古人”的成就,未来是否有来者我们也拭目以待。
今天谈学习华为,主要是想和大家探讨客户价值驱动的组织能力构建和管理变革。
 


上篇:客户价值驱动的组织能力构建


在企业里面谈事,不能错位,因为任何一件事情离开环境和对象逻辑都不能成立了。在企业里面谈事与谈国事、社会事、家事都是不一样的。在企业中谈事,首先要搞清楚什么是企业组织。
企业与社区、国家不同,它是以商业为目的而创立的组织。比如1987年底创立的华为。很多人说要把企业建成一个家,这是我很担心的企业状态。
企业组织是人为的、功利性的、为完成商业性目的而设立的。企业家需要为企业构建一套事业理论。不是什么高深的理论,核心还是要回答德鲁克的三个问题——
  • 企业是什么?包含愿景、使命、价值观、信念、政策;

  • 企业将是什么?当环境发生变化的时候,我们需要重新思考第一个问题;

  • 企业能是什么?我们如何适应预期内外的变化及未来的发展。
每个企业家对这三个问题的思考深度是不一样的,从而造就了不同企业的发展逻辑、路径和命运的迥异。实际上每个企业都是依赖企业家的想法去打造、改造的。
为什么我们要不断地思考三个问题?有一句广为流传的话:未来不在过去的延长线上。这句话的意思是,我们熟悉的、过去帮助我们成功的东西,可能也是我们未来需要改变的东西,而我们当下不熟悉的东西,也可能是未来对我们而言非常重要的东西,所以我们要不断思考未来,持续感知正在生成的未来。
企业家如何提升对未来的感知能力?就要不断地思考并回答我们事业理论的三个问题。其中最重要也是最基础的问题就是企业价值观的问题。
在中国民间有一种泛意识形态化的现象,容易把价值观定义成很高大上的东西,但是做企业应该把价值观往下沉一点,一直沉到很基础的层面,让更多人认可和接受,包括内外部各利益相关方,形成共识。所以企业的价值观不应该追求所谓的“高大上”,而是需要共享,让大家都愿意接受这种企业价值观。原因很简单,一个企业要做大,你要吸纳、团结更多的人,让更多人追随你。做一个企业,企业家找100个认同自己事业理论的人可能比较容易,但1000个人可能就比较难,10000个人就更难了。
我们知道华为的价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”,“以客户为中心”是一个很高大上的理论吗?我觉得这是商业文明中最基础的。因为你要让客户给你钱买你的产品和服务,当然要以客户价值为导向了。我们讲事业理论,价值很重要,那么是谁来定价值呢?是我们企业家、企业自身来定价值,还是外部客户来定价值?组织如果想从外部进行价值的交换,价值就需要由外部来定义,对企业来说就是客户定义价值。这与过去不同,在使用“票”的年代,生产力不足,供不应求的时候,是生产者说了算。而随着生产力的发展,我们现在已经到了客户定义价值的时候。互联网经常说要给客户惊喜,我认为未必如此。惊喜有时候伴随着的会是惊吓。我们所追求的客户满意度,是通过企业在产品和服务上表现出的稳定可重复可再现来实现的。而可重复可再现的东西,是可以进行测量并可持续改进的,在产品和服务上的持续迭代改进,不断精进,每次都满足甚至超出客户预期,这样客户对你就越来越信赖,就愿意不断把钱给你。这是客户定义价值的内涵所在。
我们也持续观察中国宏观经济环境的整体变化趋势。过去中国发展的竞争要素是低成本的劳动力,现在仅依靠低成本劳动力的发展是难以为继的。我们需要寻找新的发展优势和竞争要素。这个优势和要素是什么?就是工程师红利。那怎么样充分利用工程师红利呢?我认为要做好两个方面:首先要实现对于工程师个体的激发,例如大家都听说过华为员工的“狼性”,实际上就是个体的激发。其次就是要实现工程师群体发挥协同效应的问题。成千上万的工程师,如何实现良好的协作,让他们能够发挥出更大更稳定的客户价值创造效应。
除了要素驱动,企业竞争最终还是要走效率驱动和创新驱动的路,这些都需要关注业务流程。这几年有一个挺火的词,叫VUCA,描述的是我们瞬息万变充满不确定的世界。我们怎么应对这个VUCA的时代呢?
第一我们要有事业理论,她能给我们以方向感。第二我们要不断地澄清、理解这些不确定。我们做企业,面临的问题有时候是很清楚的,我们也知道为什么要解决这个问题。从“为什么需要解决这个问题”,到“怎么解决这个问题”,中间其实是有一个很大的鸿沟的。华为一直在做的一件事,就是在“为什么”到“怎么做”之间多问一个“是什么”。
比如我们讲以客户为中心,为什么要以客户为中心,大家很清楚,因为我们要从客户口袋里掏钱。那如何做到以客户为中心?在这个如何做到之前,需要先诠释一下我们所说的“以客户为中心”是什么?如果现在的产品质量有问题,那么现在以客户为中心就是解决产品质量的问题,如果现在的产品因为成本缺乏竞争力,那么现在的以客户为中心就把我们产品成本降下来。这个“是什么”的诠释在不同的阶段是不一样的。
所以我们企业家身处VUCA时代,所期望外部力量能够提供的再也不是一个能够知道怎么解决所有问题的高手,而是能够不断地知道你公司发展的阶段,根据公司发展阶段的变化,从解释“为什么”到诠释“是什么”的高手。把“是什么”搞清楚了,很多问题也就迎刃而解。企业管理在中国发展的时间不是很长,但在国外时间已经有了200多年的历史,所以企业发展过程中面临的很多问题和挑战应该怎么解决还是可以参考国外的管理理论和企业案例,企业管理工具箱中的工具是很多的,知道了“是什么”,找一个与之相配的工具,问题解决起来并不困难。   
如何做正确的事,怎么才能把事情做正确,而且这个过程还能够不断地持续,是我们企业家经常要思考的问题。怎么做到?各人有各人不同的理念,在华为我们就是以制度为本,以规则的确定性应对未来的不确定性和结果的不确定。规则的确定性是一种事前承诺。现在很多企业家激发员工的方式是拍拍他的肩膀说,你好好干,我不会亏待你的。那人家能相信你吗?未必。任总从来不拍肩膀对你说小伙子好好干,年底给你大红包。他会通过规则和制度让你清清楚楚地知道怎样做就能够在年底拿到“大红包”。当然整体政策制度的制定,要回归到事业理论及共享的企业价值观。所以这并不是很高深的东西,但是需要企业家不断地在企业经营过程中持续澄清,并且体现在规则和制度上。
为客户创造价值,首先要明白客户到底想要什么。当然不同的行业可能会有些不一样。在IT这个行业,客户对厂家的期望,无外乎就是这么几类:第一类是总成本最低,厂家做的东西质量又好价格还便宜,用的时候又好用也不坏,不用修不用改,保有费用低就是最好的;第二类是产品领先,使用先进的技术,提供领先的功能;第三类是为客户提供全面解决方案,让客户省事省心;第四类是系统锁定,客户能够把部分能力建立在厂家的基础上。厂家要做的就是选择某一种客户的价值主张并不断构建自己的能力去一步步实现客户的价值主张和核心竞争力。
具体实现客户的哪个价值主张,不同的公司的选择是不一样的,这个过程就是定义公司的使命和战略定位的过程,所以说战略是选择。华为选择的是“关注客户的挑战和压力,质量好、服务好、价格低,优先满足客户需求”,基本上是总成本最低这一类。虽然华为现在技术也很好,但是并没有把产品领先作为战略,而是把总成本领先作为战略,技术是实现这个战略的工具,这就是企业的使命和战略定位。企业的使命不一样,所需要构建的能力、需要关注的重点也就不一样。选择产品领先,我们就需要更加关注产品的技术创新,选择客户亲密,我们就需要更加关注客户服务和客户关系。选择相对来说比较简单,但将选择变为现实则需要有其他的要求和能力支撑,包括与之相匹配的业务定位和业务设计。企业需要有清晰的业务定位,去决定我们组织的资源配置,去决定组织能力打造的方向,去决定我们组织的战略优势和核心竞争力的建设。所以说:战略是选择,战略指导企业的资源配置,战略牵引组织能力的发展。三句话,缺一不可。一个好的企业战略,应该在这三个方面都要有体现。
不同的战略要求不同的价值定位,从而吸引并保留目标客户

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我们在竞争的时候,同样的业务定位,那么多企业竞争,你的企业的取胜点是什么?关键成功因素是什么?如何建立比竞争对手更强的竞争优势?是在整个产业链中有话语权,还是拥有行业标准?是优先开发出新产品,还是低成本?取胜点的不同,所实现的利润率以及利润保护程度也大有不同。但其中的能力是需要我们持续不断去建设的。我们讲客户价值所指、企业使命所负、企业能力所需,都是我们在探讨事业理论过程中需要进行系统性思考和统筹的。

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当我们建立了企业,企业得到了一定的发展,但是问题还在不断的涌现,这就是组织成长之痛。
组织的成长跟人的成长是类似的。我们从单细胞到多细胞到发育出各种脏器——心肝脾肺肾到神经系统等等,最后形成一个发育健全的人。我们组织从几个人到一群人,从一个产品到很多产品,随着人数的增多,产品的发展,市场的拓展,也会有面临不同的问题,出现组织成长之痛。
埃里克.G.弗拉姆豪茨教授在《成长之痛——建立可持续成功组织的路径图与工具》一书中给出了一个组织发展金字塔的成长框架,组织能力发展大体分六个方面,一是商业的基本逻辑,商业基础包括商业定义、核心战略和战略任务等;第二个是客户与市场、产品与服务,这是基本层面的;第三是我们的资源层面的获取和管理,也就是通常说的“人财物”——人力财力物力以及技术;第四是业务及运营系统,就是我们通常说的“产供销”;第五是风险控制,也就是管理系统。第六是企业文化,也就是价值、信仰、规范等。企业之间的竞争都是在这六个层面同时发生的,但核心的还是上面四到六这三个层面。
在企业系统中,经营、管理和运营这三者是不一样的东西,很多人常常分不清楚,但在华为是分得很清楚的。经营是要提升效益,管理是要控制风险,运营则是要提高效率。所以运营需要用世界最好的企业运营方法,管理的方式选择要根据企业对风险的好恶及对风险的承受程度决定。譬如在企业业务流程构建里面会有很多业务活动/专业活动和控制活动,业务活动/专业活动如何开展,需要向业界最佳实践学习,需要更高效率。而控制活动则结合公司的管理要求和员工的能力(员工准备度)来展开,但控制活动会影响业务活动/专业活动的效率,需要认真对待谨慎设置。华为能够很好地定义管理活动,比如在集成产品开发(IPD)流程中通过对决策控制点(DCP)的清晰定义,定义在产品开发过程中领导什么时候介入,介入要干什么?领导不能不介入,也不能随意介入,领导介入的随意性会把整个运营管理体系搞乱。
企业在成长过程中基本上都要经历几个坎,第一个坎我们叫褪毛工程,是创业企业开始管理规范化的过程。第二个坎是组织动力衰竭,即使已经是管理良好的企业,组织依然面临着动力慢慢衰竭等问题,因为有所谓的组织黑洞,组织内山头严重,个人英雄主义文化盛行,开始出现腐败,同时员工、企业领袖、组织都陷入了疲劳与惰怠的状态,员工工作效率低下,领袖想找到职业经理人以早日退休。解决这些问题,首先要依靠的是我们企业家精神,企业家需要有企图心和危机意识,想要让企业不断地活下去。我们要意识到经历组织发展之痛也意味着企业处于发展过程中,需要不断地进行自我否定自我升级变革优化以实现组织能力的提升。华为的文化价值观中有一条很核心的东西叫自我批判。为什么要进行自我批判?什么是自我批判?就是觉得自己做还不够好,觉得还能做得更好,从差不多就行到差一点都不行,这样才能不断地去追求卓越,不断实现自我突破。
企业在进行战略变革过程中,首先企业家个人需要改变,企业家个人要重新定位,包括思想、风格,以及最重要但其实也是最不起眼的改变就是时间分配上的改变。每个人时间都是很有限的7×24小时,因此企业家要根据自己的要务,而不是根据兴趣去分配时间。有的企业家说我就是喜欢搞技术,技术搞到顶是CTO嘛,不是企业家。有的企业家就喜欢跟客户去搞销售,但是你怎么把客户需求带入企业并且实现客户的需求、追求客户的满意才是关键。所以我们需要想清楚,我们到底是企业的企业家,还是企业家的企业。如果是企业家的企业,你想咋干就咋干,如果你是企业的企业家,就只能按照企业的想法和要求去干。这些都是战略变革过程中对企业家个人的要求。变革过程中,组织也要做很多改变,包括流程化的组织建设,组织结构调整,管理体系的重新设计等等,这些都是很重要的。这个过程其实就是我们去解决组织成长之痛的过程,解决组织成长之痛的过程就是我们组织能力成长的过程,这是一个变革的过程。这不会是一个很自然的过程。
美国有一个知名管理学学者叫爱迪思,他把企业成长阶段类比人的成长阶段,发展了一套企业发展的生命周期理论:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳步期等。企业要生存,积累原始资本,称之为第一次创业,主要抓经营;企业要发展,形成规模效应,称之为第二次创业,这个时候即要抓经营,更要抓管理和运营,提高效率管理风险。第三次创业企业是谋求建立企业长效的动力机制,谋求企业的可持续发展,追求持久活力。所以企业的生存、发展、可持续这三类问题,是我们企业家不断地思考的,梦牵魂萦的事情。
我们在实现企业不断成长、超越的过程中,需要区分两类成长:惯性成长和上台阶成长。譬如爬坡,惯性成长是指我们沿着坡道方向依靠惯性向上冲,其中存在一个巨大隐患,就是当惯性失去的时候,企业会沿着坡道一路向下滚,直接倒退。而上台阶的成长,虽然会更辛苦,但只要企业组织能力上到一个新台阶,一般就不会再滚到下一个台阶去了。但我们需要明白上台阶的过程是脱离舒适区的过程,当然是很辛苦的,需要企业不断进行自我批判,拥抱变革。
企业处于不同的成长阶段,所需要解决的关键问题和主要矛盾是不一样的。就像华为,95年请人大老师来搞《华为基本法》,98年又请IBM顾问来搞流程化组织变革,04年请MERCER来做组织架构和企业治理架构的变革,这都是依据企业成长规律和发展所需,有逻辑地依次解决企业成长过程中的问题。企业发展过程中会面临很多不同的问题,企业家需要清楚地认识到,哪些是正常问题,哪些是异常问题,哪些是关键问题。正常问题不可怕,异常问题则需要关注,不能让它们演变成致命问题,当然也要防止正常问题变成异常问题。企业家需要抓住企业发展不同阶段的关键问题,把精力放在解决主要矛盾和关键问题上。
一个企业如果能将发展过程中的问题处理好,即使当下发展慢一点很一般,最终也能实现重生再造。解决这些问题,需要企业分析自身发展阶段,制定出相应的发展政策和策略,这也就是我们之前强调的“是什么”的问题。企业的政策和策略的制定,都是从对问题“是什么”的诠释中来的。
从创业型企业发展成为管理型企业,是一个很大的转变,对每个企业家都是巨大的挑战。按照爱迪思的观点,企业发展并不只是企业家一个人在推动。如果把企业比作一架马车,其实不是一匹马在拉动,至少有四匹马,也就是说企业发展有四个内在的关键推动要素。第一匹马是P(Purpose),目标管理,所谓功能化的过程,提升短期效益,我称之为“功利”。所谓“功利”就是企业能够将想法付诸于实施,无论是去做产品,还是去攻客户都是为了实现功利的目的。第二匹马是A(Administration),行政管理,即所谓制度化流程化的过程,提升短期效率。制度流程的保障是企业功能化运转良好高效的基础,而功能化又是流程化的前提。很多企业说自己流程出了问题,具体一诊断,连专门管理流程的部门和专业人员都没有,组织里没有这个功能或者功能很弱,这当然会出问题。当然这也并不意味着有了管理流程的部门和人员就肯定不会有流程制度的问题了。你看每个企业有没有人力资源管理的人,肯定有,那人力资源还有没有问题,当然还是有的。第三匹马E(Entreprenureship)创业精神,也就是企业家精神,这是一个积极化的过程,提升长期效益。第四个是I(Integration),整合资源,整合的过程就是一个有机化的过程,提升长期效率,不再是把大家简单地拢在一起,而是让他们真正成为一体。
企业的发展需要这四驾马车来带动,而我们企业家作为一个高明的驾驶者,什么时候鞭策哪匹马,哪匹马什么时候需要跑得更快,这需要企业家的手感,也就是企业家对“是什么”问题答案有清晰认知。

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企业在建立这四大管理功能的过程中,其实是有次序和最佳路径的。华为和阿里巴巴的发展无形中都是符合了最佳路径的。首先需要的是企业家精神,企业家精神是一切工作的基础,没有企业家精神,企业就不会存在。有了企业家精神,企业就埋头去做产品和市场(P),这是自然而然的路径。而所谓的最佳路径是指,企业在企业家精神强大的基础上,更重视整合的力量(integration)和规范化专业化管理(administration),自然而然,功利的效果才会得到很好的发展和体现。

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大家都熟悉华为变革过程关键的几个节点,一个就是从95年开始请人大老师来做《华为基本法》,就是发展I的要素,整合资源(Integration),通过文化建设实现内外部资源的持续整合。《华为基本法》搞了三年,八易其稿,几乎全员参与,充分形成内部的共识,实现内部的整合。那时候华为去做市场拓展一个很重要的武器就是请人大的老师一起去给客户讲《华为基本法》,这些理念的传导能够更好地与客户取得共鸣,实现外部资源更好地整合。我们要把一个事业做大,就需要得到更多的支持,有一句话叫做“把拥护我们的人搞得多多的,把反对我们的人搞得少少的”,这就是整合的力量。
整合的方式有很多,实现整合也有很多工作需要落实开展。要整合更多的人,就需要人性管理。每个人的成长环境、背景都不大一样,但基本的人性的因素还是共通的。整合的基础是我们需要懂得人性。如何进行人性管理?三句话,以理性主义为旗帜,实用主义为纲领,以拿来主义为原则。
人不同于其他动物,都是有理性的,也是有理想和追求的,所以我们要以理性主义为旗帜,但同时我们也需要切实地去解决利益相关者的很多实际问题,因此需要以实用主义为纲领,具体做法上我们以拿来主义为原则,中西结合、亦中亦西、不中不西。例如华为要求干部在实施管理时要开放、妥协、灰度,提倡拧麻花、多目标管理等。这些对干部的管理水平提出了较高的要求,也是组织期待通过干部的管理实践最大程度地发挥整合的力量。阿里的十八罗汉、六脉神剑等也都是类似的意义。杰出的企业家都是人性管理大师,对人性的洞察和驾驭是领导力的重要前提。在企业文化变革、组织流程改造过程中,我们必然会遇到很多问题、阻力以及障碍,我们都需要基于对人性的洞察去做选择、调整以消除障碍,引领变革,提升大家对变革的接受度和准备度,团结更多的人去拥抱变革、实现变革。
在企业发展的过程中,我们领导者、企业家表现出来的风格,以及每个阶段最看重的东西是不一样的。可能在一个阶段更功利,另一个阶段则更看重可持续发展;某些阶段更看重创新,另一个阶段可能反对盲目创新等等。这是变动的,企业家需要推动企业变得更强大,而不是为了显示自己的一致性而几十年不变,那没什么用。另外一个方面,企业发展壮大以后,仅企业家一个人有企业家精神不行,我们需要有更多的人都要有企业家精神,不断地提升整个组织的领导力。所以如图所示,我们要将组织队伍从左边的样子转化为右边的样子。

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企业发展初期我们觉得只有企业家是顶端的人,中间的管理层只需要去做好计划、预算等行政业务管理工作,下面负责执行就行了。但如果组织始终这样是会出问题的。随着企业的发展,组织形态应该如右图所示,企业高层依然保持强烈的企业家精神,同时我们需要有更多的干部具有企业家精神,中间的干部不能成为脱产干部,不能为管理而管理,他们知道管理的目标是为客户服务,因此他们要能够将企业家精神与专业化管理能力相结合。华为选择这些干部的方式就是大浪淘沙,加大层层筛选力度,强调干部是打出来的。这也就是华为所提倡的,高层要有使命感、中层要有责任感、基层要有饥饿感。
各种企业的发展实践都证明,随着企业发展到一定阶段,必然需要从创业型公司转化为专业化管理的公司。重视创业精神且具备职业化管理能力的公司才有未来。
新兴的创业企业,往往企业家精神都是很高的,但是随着企业发展到一定阶段,企业家需要决定何去何从。当然他可以一直保持新兴创业组织的创业热情,保持企业家精神,但是这样的组织能做的事情是有限的。企业发展需要让更多的人在一起去做更多的事情。企业家精神与专业化管理结合的过程中,最大的风险,也是最容易发生的错误是,很多企业家也想做大,也想学华为搞流程化组织,但是在转型过程中自己的企业家精神先消退了,而专业化管理能力还没有跟上来,就很容易形成官僚化。企业家请来的很多职业经理人包括提拔的干部都变成了一个个官僚,企业本身对经理人有很大的期望,指望他是方洪波,结果却发现是“圆洪波”。所以企业在引入专业化管理的漫长过程中,企业家精神一定必不可少。纵观华为这么多年变革,任总一直都是在前面引领改变的,从来不说交给顾问,或者交给谁了。华为的高层团队在变革当中也一直都是走在最前面的。当然我们也在实践中看到,当发展时间更久之后,比如国外的一些优秀的企业,创始人也会离开企业,但由于专业化程度已经很高了,因此企业发展也不会受大的影响。组织形态的发展方向本质上也是一种战略布局,创业公司发展到一定程度,必然面临发展选择,选择自己是成为一个等级组织、官僚组织或者发展成为一个卓越组织。企业不可能永远保持新兴创业组织的状态。
以上我们所讲的企业家精神,不是虚无缥渺的,他是企业家特殊技能(包括精神和技巧,如独特的个人素质、价值取向、思维模式、经营理念、胆魄和魅力)的集合和抽象表达,包括组织建立和经营管理企业的综合才能,是一种重要而特殊的无形生产要素,是对企业家理性和非理性逻辑结构的超越和升华。所谓职业化的概念指的又是什么呢?职业化并不是我们通常讲的穿个西装、打个领带,放个PPT,真正的职业化就是在做同一件事情的时候,用最少的成本达到相同的质量和标准。是企业家精神与专业化的结合。是未来每个企业所需要的打造的。

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企业成长过程中,企业家要先成长。当前中国的企业家,如我这里所画的棋盘,楚河汉界分明,很多企业家都在左边,而很难跨过楚河汉界走到右边。
企业家们凭着激情去创业,获得了一些成功,经历了一些博弈,开始不断地寻找更多的机会,但企业的核心始终只有企业家。企业发展得越来越大,企业家作为唯一的红点感觉到越吃力,开始想去上课,寻找各种资源支持,寻找职业经理人,可始终还是觉得费力,心里不服气却又使不上劲儿。
那什么是跨过楚河汉界的企业呢?是企业不只一个红点,不止企业家本人一个中心,组织有很多个红点可以作为支撑。如华为的组织。有些组织里面有总裁、常务副总裁、高级副总裁、副总裁等等,但这样的公司很容易形成有高管没高层的局面。什么叫有高管没有高层?是指高管都是分管一部分职能或业务的,却没有一个高层团队能够站在公司总体的角度去考虑,实现整体的战略规划和组织协调。华为的EMT、轮值CEO等,都是公司高层而不仅仅是公司高管,他们不是部门的领导,是公司的领导,共同形成了公司的领导层。这样企业就不仅仅依靠企业家一个人了。这样企业家在领导团队中的定位就能够更加清晰和聚焦,可以重点关注在战略、企业文化、宏观发展及新发展方向等。即使企业家想要退休,企业也可以良好地运转下去,公司能不依赖企业家个人而进入可持续发展的道路。
所以我们讲,企业家的企业和企业的企业家是不一样的。左边的都是企业家的企业,右边的是企业的企业家。所谓的突破就是要从企业家的企业变成了企业的企业家。在这个过程中,企业家要“消灭”自己,所谓消灭是指企业家要逐渐在组织中有意识地降低自己的重要性,在企业中“拷贝”很多自己,以企业整体为对象进行系统性的思考,给企业加冕。
企业处于不同的发展阶段,企业家要做的事情是不同的,起步阶段企业家关注的重点当然是经营,要先活下来,在企业管理和战略领导力上投入的精力有限。而从初创期到成长期的转型过程中,经营精力不能减弱的情况下,需要在企业经营哲学、管理、领导力、战略等方面加强投入,实现企业家的自我超越。而当企业发展到成熟期时,企业家可以聚焦于经营管理及战略领导力了,即使想要逐步退休也可以。
要成为卓越的企业家和高效的领导人,才能把企业带到新的高度。那怎么成为卓越的企业家和高效的领导者呢?任总说自己在华为就干三件事:布阵、点兵、陪客户吃饭。柳传志在联想也是干三件事:搭班子、定战略、带队伍。其实都差不多,只不过任总更关注外部一些(陪客户吃饭),柳总更关注内部一些(定战略),一个对外、一个对内,这也可能是两家企业发展需要的不同,但是搭班子、带队伍和布阵、点兵是一样的,这是伟大企业的卓越领导人的共通之处。
个人认知的发展是有四个阶段的,1、不知道自己不知道什么;2、知道自己不知道什么;3、知道自己知道什么;4、不知道自己知道什么。这四个阶段的转化发展是需要我们不断学习、认知、实践、反馈并持之以恒的。从自我认知出发,通过不断地学习、行动,获得反馈,进行反思,从而调整自我认知,这是高度个性化的过程,自我认知不断提升也是发展的基础和起点。
企业家还需要不断地思考和回答到底什么是正确的事。企业过去的成功可能有偶然,可能是守株待兔,我们要树立正确的信念,不要机会主义。其实大道无形,我们企业家管理的不仅仅是产品或者客户,而是需要建立一整套事业的理论以及企业战略还有各种各样的重大政策,最主要的是要能让组织不断进化,成为一个学习型的组织。所以企业家要始终聚焦工作心无旁骛。企业发展与管理要从人性出发,去创造和分配利益。只有利出一孔,才能力出一孔,老话说天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。每个人都觉得自己有企业家精神,但企业家精神需要有行为和结果作为载体,而不仅仅是空空的口号和虚无缥缈的“精神”。中国文化中有不服输的基因,从陈胜吴广就说了,“王侯将相宁有种乎”?我们现在说,世界级企业家宁有种乎?只要我们把事情做好,愿望都是可以实现的。经营,我们以客户为中心,运营,我们以效率为中心,管理,我们以风险管控为中心,我们靠运营和管理上的高效率来实现经营上的高效益。任总曾在一篇文章说,我们真正战胜竞争对手的因素是管理和服务,并不完全是人才技术和资金,因为上述三个要素如果没有管理形不成力量,如果没有服务就没有方向。所以管理和服务的提升是中国企业走向世界的唯一道路,我们企业家要多花一点时间在管理上。
华为在组织成长过程中,主要经历了四个阶段,95年之前也是野蛮生长的状态,和我们现在很多创业企业差不多,95年之前华为收入也是很少的,也就三四个亿,人员也就三四百人。95-98年主要是自主优化阶段,制定了《华为基本法》,形成了华为的事业理论,解决了生存和发展的问题;98-08年主要是引进复制西方管理体系的阶段,通过对标美国、日本、德国的企业管理体系,解决了华为可持续发展问题,只有可持续发展才能不断超越。09年至今是创新发展阶段。
一个事情要做好,底层逻辑一定要先想清楚。但底层逻辑通了,事情是不是一定能做好?这就要看事情有没有做到位。任总喜欢两个人,一个是美国电影《阿甘正传》中的阿甘,他把这个电影推荐给了很多人看。阿甘就是跑步,把跑步这个事做到极致。同时阿甘还有其他优良品质,比如诚信。另一个是《射雕英雄传》里的郭靖。郭靖并不是天赋异禀,但他通过不断地练,傻傻的练,一招一式的练,最后他成为了一个武功集大成者。这样磨炼的过程,也是华为组织成长的过程,通过不断变革与自我批判从而实现不断发展超越。经过这20多年的打磨,华为目前真的是实现了一个比较好的状态:对员工个体来说,个人工作能力和工作职责实现了平衡,对华为内部的大大小小的团队来说,团队的经营目标和管理效益基本平衡,对整个公司来说,组织经营目标和经营能力也实现了均衡。
华为不断的成功源于她的企业家精神、战略聚焦和组织能力的不断提升。

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洪天峰

 华为首任EMT轮值主席及副董事长

 华为变革成长的主要推动者之一

于1993年加入华为,是华为公司的首任EMT轮值主席及副董事长。从研发工作开始,于1997年底升任公司副总裁,在华为长达18年的职业生涯中,先后担任过华为公司高级副总裁、常务副总裁、2001年起长期担任华为的首席运营官、IRB(投资决策委员会)主席、常务副董事长、公司经营管理最高领导团队EMT成员,华为人尊称其为“洪老”。

洪老作为核心领导团队EMT成员,带领华为公司成为员工达13万、销售额达2400亿元的全球领先的IT技术全方案提供商。洪老曾主管华为公司的中试、研发、销售、人力资源、计划、供应链、采购、流程及业务变革等几乎所有关键部门,擅长公司的运营管理及公司成长的催化。洪老深谙产业链价值,对IT产业发展有洞察力,积累了广泛的行业、企业、政府关系和人脉资源。


(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)

去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

全球资本市场以暴跌和巨幅震荡来响应这次新冠病毒,跌势之大前所未有,恐慌情绪蔓延。预测市场变化是不可能的,但那些我们本来坚定看好的企业,如果在暴跌下出现更便宜的估值,那显然是个机会,因为优秀企业受疫情的影响不会是长期深刻的。不确定的事是无法预测的,而确定的事是我们要做的。做企业更是如此,不是预测不确定性,而是做确定的事情来对抗不确定性。以华为为例,华为以规则、制度的确定性应对结果的不确定性,以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性,遵从国际法律的确定性应付国际政治的不确定性,所以即使在2019年美国的强大压力下,华为依然实现了8588亿元的销售收入,同比增长19.1%。

1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

在科技进步的推动下,过去100年发生了第二、第三次工业革命,进而改变了全人类的一切面目。霍金认为:在过去的100年中,世界经历了前所未有的变化。其原因并不在于政治,也不在于经济,而在于科学技术——直接源于先进的基础科学研究的科学技术。没有别的科学家能比爱因斯坦更代表这种科学的先进性。人类过去100年来之所以能够取得如此辉煌的成就,是因为爱因斯坦,是因为特斯拉。

我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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