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责任与影响

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洪天峰:华为——世界级企业的成长之路 之 流程化组织与变革管理

2020.10.15

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日前,由基石资本主办的“基石大家课堂第二十二期 —— 华为管理之道”在杭州举行。

基石资本推崇、学习华为已经有20多年了。多年来,起草了《华为基本法》的“华为六君子”——彭剑锋、吴春波、包政、黄卫伟、杨杜和孙健敏都曾受邀到基石讲课。2014年基石大家课堂第一期,主题就是华为的管理,彭剑锋老师和几位华为的高管主讲。2017年大家课堂的主题也是华为之道,吴春波、黄卫伟老师主讲。

如今,在中国科技企业的危机时刻,我们再度将目光聚焦到华为身上,致力于探索一条本土硬科技企业的发展之道。
本次的主讲老师分别是两位曾在华为担任高管的老师和两位起草了《华为基本法》的专家,四位老师在两天的时间里,为我们带来了一场思想的盛宴,一个真实的、艰难而伟大的华为。具体内容我们之后会陆续整理发出,以飨读者。
本文整理自洪天峰老师的演讲内容,洪天峰老师是华为首任EMT轮值主席及副董事、华为变革成长的主要推动者之一
本文为下篇《流程化组织与管理变革》,上篇《客户价值驱动的组织能力构建》也已发出,欢迎阅读。

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下篇:流程化组织与变革管理


前一部分还是停留在大的概念层面的理解,接下来我们就聚焦到今天的主题——流程化组织与变革管理。在庞大的组织中,流程是非常关键的因素。我们现代工业的组织形态起源于产业革命,早期只是最为简单的金字塔结构。但一次次工业革命实现了生产力的不断提升,伴以组织规模的持续扩大,组织形态随之不断发展。从集体作坊到劳动分工再进化为职能分工。分工实现了工作效率的持续优化改善。同时组织形态业务从直线型,发展为职能型,再进化到事业部制及今天的新型组织模式。
在基于分工理论的组织型态中,大家的关注点都是企业内部自上而下及自下而上比较多,但仅仅关注企业内部是不够的。一项业务如合同的履行需要经过很多部门,包括被屏蔽在组织外的供应商及合作伙伴,所以一个合同订单有时需要经历漫长的履约周期,这样不可能有竞争力,客户也不可能满意。基于分工理论的企业内部组织按照活动的相同或相似性进行组织,搞开发的人成立开发部,搞供应链的人成立供应链部,搞财务的人成立财务部。但这样的组织面临最大的问题是,这些活动是否为客户创造真正的价值。当价值由生产者定义的时候,职能制的组织方式是没问题的,因为生产活动一定关联部分生产价值。但在客户定义价值的时代,部分组织内部的活动可能就不能创造切实的客户价值,反而会因为部门竖井造成沟通壁垒,各部门仅关注各自孤立的活动、关注上司的感觉、关注部门局部的利益,面对客户的需求和问题时就会互相推诿、踢皮球,一出问题都是别的部门的问题。
在客户定义价值的时代,客户为什么从众多选择中选中你和你的企业呢?一定是因为你具有服务好客户、让客户满意的能力,将客户满意度管理和客户服务真正落实到位。而客户满意度管理和服务不是仅仅依靠厂房、设备就能够完成的,一定是依靠员工的能力以及以客户为中心的价值导向的文化。这对于组织来说是巨大的变化——人才是企业价值的创造者和兑现股东价值的真正英雄,再也不是机器或者厂房。很多企业家在扩大产能的时候雄心勃勃,而招聘时候又斤斤计较,这就是没有真正意识到人是企业价值创造的核心力量。这样的趋势在中美都是一致的。美国员工现在对于工作环境的要求很高,要求处于被尊重的环境,工作要有趣味,要得到表扬,还要和有水平的人一起工作等等。这样的要求使得企业的组织管理方式及资产形态必然要发生相应的变化。以前更多资产沉淀为固定资产,而现在则需要更加重视无形资产,如人力资本、信息资本、组织资本(文化、领导力、变革等等)。这些看不见摸不着的资产如何去构建,构建后如何产生真实价值,这其中有一系列企业家需要思考和回答的问题。
这种变化是趋势性的。根据相关统计,美国80年代有形资产占比高达60%,到了90年代占比为30%左右,而到了2000年只占了15%不到。90年代初咱们浙江也有跟华为差不多的企业,为什么当年跟华为差不多的,后面跟华为的差距越来越大?因为资产形态表现不一样,浙江这些企业的资产形态都表现为厂房,而华为都是工程师、流程。
所谓从功能性组织向流程性组织转变,就是将流程从职能组织的背后移到前面来,直达客户,实现从功能驱动运营到关键流程驱动运营的转变。我们要把流程也就是做事的方法先确定,各个部门是为了支持流程高效运作而设立的。流程决定组织,而不是组织决定流程。流程的梳理就像建设一条很长的高速公路,譬如从了解客户需求到推出满足客户需求的产品,从接触客户到产品销售回款,覆盖产品研发、营销、销售、客户管理、销售管理等各个环节,流程型组织的目的就是为了让业务能够在这条高速公路上“快速通过”。流程性组织不再是按照活动的相同型或相似性去集合部门,而是按照活动的相关性,将从事相关活动的人进行集合。如华为的IPD,其中开发人员、销售人员、客户需求管理人员、采购人员、供应链人员等集合在一个个产品开发团队(PDT),高效协同,又快又好地推出满足客户需求的有竞争力的产品。又如在LTC(从销售线索到销售回款)流程中,产品、销售、服务人员组成铁三角,实现对客户合同的全流程管理。这些流程保障了以管理对象(如产品、合同)为中心实现相关组织资源的快速集结。

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任何一个流程的完成都是要重组很多业务活动的,当然也包括管理活动。流程的制度及运作方式,确保大家都是围绕着共同的管理对象开展相关性工作,就有了共同的目标。眼睛都盯着合同、盯着产品,就是对事负责。这就是眼睛对着客户、屁股对着老板的机制体制。如果没有流程机制做保证,我们只是提倡、希望能依靠大家的自觉和意识形态实现对事情的关注和交付是行不通的。只有这样的流程性组织才能够真正实现从客户中来,到客户中去
当然要把功能型组织变成流程型组织,也有一些不同的方法,其中最主流、系统的方法就叫业务流程重整(BPR),这是哈佛大学教授跟美国的那些大企业一起发展出来的方法。这样管理变革的方法是一种以业务流程为对象的再造,但是不只局限于流程的再造,它包括企业资源的配置、业务的重组、人员的重组,更主要的企业的管理体系和治理结构的优化。所以看似是流程的变革,实际上是整个公司的变革。
在这样的一个变革过程中,我们也需要IT系统的支撑。一个成熟的IT系统,不管是SAP还是Oracle或其他,系统中都有很多内置的功能。如何选择这些功能才是真正的难点所在。我们是按照现在已经存在的熟悉的做法去选择IT模块呢?还是先进行流程梳理,再将梳理好的流程进行IT化呢?如果没有将流程梳理清楚就直接上IT系统是很可怕的,它会将那些低效不合适的做法固化下来,但流程梳理和IT系统建设可能都是企业发展中迫切想要解决的问题,这其中的时间节奏需要综合考虑。我们同时还要明确,流程和组织到底是什么关系?我们认为是流程决定组织,而不是组织决定流程。所以流程再造一定要跳脱出现有的组织结构,如果仅从现有组织视角去梳理流程,可能不但发现不了问题,反而会审批节点越梳理越多,流程越梳理越低效,万事不如直接找领导来的快。
业务流程再造的组织模型参考如图:

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不同于传统的二维扁平的组织结构,流程再造的组织模型是三维立体的,最上面是总部,最下面是支撑平台(人力、财务平台等),而中间有非常多的按流程运作的小的流程团队。总部和支撑平台都对流程团队进行赋能和支撑。而这一个个小的流程团队就有点像美国的特种部队,一个是去打本·拉登的,另一个是去打阿富汗的,还有一个是在中东某处作战的。企业也是一样,有10个产品,就有10个产品开发团队,有100个产品,就有100个这样的小团队,有1000个合同,就有1000个铁三角团队。它们之间可能有瓜葛,也有可能没有瓜葛。就像打本·拉登的团队与在非洲执勤,跟打索马里海盗的团队有没有关联呢?可能有,也可以没有。但是整个组织平台都能够很好地去支撑每个小的作战团队。这些小团队,对企业来说非常重要,他们是业务(按流程)的具体执行者,也是客户价值的创造者。我们的职能部门的存在就是为了给这样的团队提供好的资源,给它们赋能,提供好的服务和支撑。这样我们的高层领导就可以把更多的精力从日常琐碎的、层次不分的事务中慢慢脱离出来,有更多的精力去考虑战略、系统和文化方面的事情。
业务流程团队运作过程中会涉及到很多的东西。比如产品开发团队,其中有产品经理,还有一系列的职能代表,这些代表就把各职能部门的资源通过相应的机制卷进来,让更多的职能、资源都是围绕着明确的目标转,让所有资源都按照相关性去组织。这就是我们说的一线呼唤“炮火”,后方全力支持。我们可以把合同视为“呼唤”,或者产品也是一个“呼唤”。作为产品的“炮火”,那你研发、市场的、供应链的力量要去支持。作为合同的“炮火”,那你供应链、研发、以及客户服务管理也就都要去支持,按照这样的方式去运作才能实现好的效果。所以我们讲流程型组织并不是不要职能管理,而是将职能管理转化为赋能流程团队进行高效执行。它依然很重要,我们要更准确地去定义,要把职能管理的目标和流程管理的目标结合起来。所以我们画职能图跟别的企业不一样,我们是倒着画的,别的企业都把总经理放在最上面,我们都是把总经理放在下面,这样可以支撑这个流程。
职能部门如何更好地定义呢?所有这些职能部门,包括财务、人力、供应链、采购等等,都可以按照三个层次去定义:第一层是共享服务(SSC),对于成熟的标准化的东西,组织需要的是高效服务。像华为这么大的组织,财务的报销,只需十几个人就解决了,全部都是通过共享服务完成的。共享服务还有人员招聘、员工发薪等等。第二层就是每个部门的COE(职能优秀中心),也就是职能专业化部分。如财务的帐务、税务、司库等,人力资源的薪酬设计、认证资格等,都是专业的事情,需要在专业上要做到顶尖,才能更好地发挥服务能力。第三个是业务伙伴BP如何用专业的服务能力(COE)具体地去解决业务流程团队的问题,成为他们的业务伙伴。这是职能部门三个层级的能力建设。我们可以去反思看看我们自己企业的人力、财务等职能服务上有没有这三个层次的能力,如果没有,肯定对业务的发展就没有起到足够的服务和支撑作用。
总部其实就已经是很小的总部了,不需要多少人,由几个具备战略分析、组织协调能力、业务和基于流程的组织结构及其案例技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队,主要负责:对组织发展进行战略性思考,设置与调整业务流程体系和职能服务中心的维度网结构,以实现组织的结构性效率。给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整合型协调。
而对于剩下的这些单元,我们要把它定义清楚,具体是什么中心:

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不同责任中心的考核不一样。而考核会影响员工在流程活动中的行为趋向。所以流程型组织一定有相匹配的绩效考核管理体系,两者相辅相成。
怎么去定位管理者,怎么去定位机关、职能,怎么去定位总部?这是我们在流程化组织过程中需要搞清楚的一个问题。由此公司就多了一个管理的维度,多了一个管理的对象。这个管理对象就是流程,这个管理维度就是从流程切入去看整个公司。我们也可以从别的方面切入去看整个公司,从质量切入去看这个公司,从合同切入去看整个公司。但我们现在选择从流程切入去看整个公司。在整个公司中,它既不是最高层的、顶层的,也不是操作层面的,它是中间层面的,它跟我们熟悉的管理有很多不一样的东西需要解决。
以流程为管理对象,首先我们要明确什么是流程?有人说流程就是做事的方法,不仅如此,我们认为流程本质上是为客户创造价值的一系列活动进程和行为组合,是组织价值创造的机制。流程有六个关键要素:输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、客户和价值。这六要素的梳理顺序是从后向前而不是从前向后:客户需要是什么?客户定义的价值是什么?客户价值承载在什么输出之上?这个输出需要什么活动产生?这样的活动需要什么样的资源?所以梳理流程要从后向前,只有站在客户角度才知道哪些是好的,哪些没必要。很多企业困惑于流程优化,就是因为他们始终是从前向后看,先看流程的输入,再看流程的输出,而忽略了最本质的价值与客户。企业需要面对面对现有的流程提出问题——“这个流程最终是为谁服务的?”——才有可能转化视角实现真正的流程优化。
流程有很多作用,流程最主要的作用是实现个人能力向企业能力转化。组织能力需要有承载的篮子,这个承载组织能力的篮子是什么?就是流程。流程里面的那些模板、表格、指导书,就是你的组织能力的重要体现。
什么是优秀的流程?优秀的流程的判断标准需要我们从客户角度出发去看,因为流程是为客户创造价值的。客户需要快、需要正确、需要便宜、需要容易,从我们自身角度出发,我们看是不是增值,是不是简单,是不是高效,是不是低成本。流程越简单清晰,用人成本也就越低。一个事情如果必须硕士生去做,成本就很高,如果变简单清晰了,只要本科生去做,成本就便宜了。而流程是实现如何把需要硕士生做的事情变成本科生就能做的方法。所以流程能把成本降低。企业必须去搞流程,它简单、高效、低成本。
流程的活动有两大类,一个称之为专业活动,另一个称之为管控活动。流程中的专业活动,就是做事的方法,可能业内通用,因此专业活动就应该跟业界标杆去学习,甚至向其他行业做得好的企业去学习。就像我们建议大家跟华为去学习,学习的就是专业活动。但是管控活动不能照搬照抄的,管控活动在于管控公司的经营风险,因为每个公司对风险的管控要求是不一样的,企业是上市公司还是非上市公司,是美国上市还是中国上市,管控要求是不一样的。管控活动可以参考借鉴,但最终是要结合企业实际去架设。通常来说,流程中的管控活动越少流程运作就越高效。但是管控活动少了之后,业务的风险就大,可能达不成目标,这个问题怎么解决?现在一些企业的解决方法就是在流程上增加更多的管控活动,我认为这个方法是错误的。我们要把决策建立在业务流程之上。流程中的管控活动,有些是事前的,有些是事后的,还有一些是事中的。事中的管控越多效率越低。那怎么减少事中管控?一种是加强事前规划,事前有政策,按照政策做的就不需要管控,一种是强化事后问责,事后有审计,形成威慑,让大家不逾矩。所以减少流程的管控活动,要求我们加强事前的政策和事后的审计。
这也是我们要搞清楚的三个名词:政策、流程、制度。这三个是不一样的,现在很多企业把这三个混在一起,所以搞得很低效。什么叫流程?比如说麦当劳做汉堡,怎么做汉堡?拿一块面包,拿一片肉片,再拿一片面包,合起来,这就是做成了汉堡,这个叫流程。什么叫政策?政策就是一个汉堡做好了以后如果2个小时没卖出去就扔掉,这是政策。我们每天做的汉堡不能超过100个,这也是政策,我们在回民区不能做猪肉汉堡,这也是政策,这些都是事前的,有了这个政策他就知道怎么做,这个做出来没卖掉2个小时就扔了,不需要领导批准。制度就是说如果做汉堡烤糊了怎么办?烤糊一个汉堡罚100块钱,这个是制度。所以政策、流程和制度是不一样的,我们要区分,区分然后用在合适的地方,这样才能够提升我们流程的效率。
流程从90年代初开始发展,它也经历了三个阶段,一开始是流程图,很多企业搞ISO9000,这个大家都很熟悉。这种流程没有输入也没有输出,没有办法去指导具体业务操作。后来典型就是VISIO图,它用流程图的方式取代文字说明来描述业务过程,易于员工理解,但是没有明确的输入、输出,责任人有的只到部门,对指导业务操作还是有缺陷,但目前大部分企业还是处在这个阶段。第三个阶段也就是高级阶段,就是全要素流程图。具有完整的输入、输出、责任人、模板和相应的指标,能够真正地指导员工开展业务,具备了人性化使用的特征,能够支撑的IT工具也逐步增加。一个新员工来了,根据这个流程马上就能干的大差不差。所以真正的流程建设是需要很大的工作量的。
总的来说,我们当下建立的流程跟以往的流程有不同,我们更多是以客户价值为导向的流程,我们要从客户中来,到客户中去,起点是客户,终点也是客户。我们看华为的IPD流程,起点和终点都是搞清楚客户需要是什么?客户需求在我们产品里面应该怎么实现?在哪个地方实现?有没有体现出来?所以从立项、概念、计划这些都是不断地清晰化客户需求,把客户需求跟我们产品设计接轨。

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如上图的“V模型”,左边是需求的明确、分解及分配,底层是需求的实现和内部测试,右边是需求的验证和最终满足。左边是从客户中来,右边是到客户中去。
对于产品经营公司来说,IPD流程是企业营运流程中很关键的一个流程。如何把市场管理、客户选择、客户需求管理和产品组合管理、产品定义、产品实现很好地建立连接,最终把满足客户需求的产品快速成功地做出来推向市场,是梳理IPD流程时要回答的问题。它既是一个满足客户需求的业务流程,同时也是一个实现企业商业目的的商业流程,既能够通过这个流程确保产品实现,又要保证产品符合客户需求,还要保证产品能赚钱,实现企业的商业成功。所以这个过程中,开发如何实施,客户需求如果体现,领导如何介入,专家如何介入、各个相关资源如何介入及介入做什么都需要被清晰定义。这个定义的过程就是产品投资决策控制系统的建立。譬如决策控制系统要体现,公司各方面的业务专家什么时候介入产品开发以及介入干什么?我们不能够说这个产品有专家就做得好,那个产品没有专家就做得不好,企业需要有专家去参与产品定义确保一定的水平,所以流程中就要去定义这个专家在不同产品中的不同介入时机和介入内容。
企业的业务流程有很多条,它们要相互集成打通和支撑,一般会将它们进行分类管理,从而形成企业业务流程架构的概念,大家可以去参考一下APQC(美国生产力和质量中心)的流程分类方法,它们把流程分为战略流程、运营流程和支撑流程。流程分类的方法并不是只有一种,不同管理理论中对于流程的分类可能略有差异。
华为的流程分成三类,价值类、使能类、支撑类。APQC的流程分类方法更强调战略驱动,而华为的流程分类方法更强调的是客户价值驱动和市场牵引。所以华为的战略流程更多体现为使能流程。要求我们在战略制定过程中,更多的去聆听市场的声音,更多的去倾听客户的声音,制定的战略也会更加符合市场的预期,符合公司对市场的洞察。
以流程为对象去研究和分析流程,需要有不同的颗粒度,以免胡子眉毛一把抓,所以需要对流程进行分层管理,每一层流程回答和解决的问题不一样。流程分层使得流程之间能实现很好的沟通、互通、集成和复用,例如产品研发流程跟供应链流程要沟通集成,因为产品要走到供应链的生产制造环节。销售流程要跟合同处理、订单履行流程沟通集成,因为合同要交付。流程的分层管理可以定义流程之间的沟通集成在什么层面上发生。如果没有对流程进行分层管理,全部集中在最底层的活动层面,流程的互通集成就会有很大的问题。就像我们看很复杂城市的高速公路网,从哪儿到哪儿,它连通的层面是不一样的,有的在最上面沟通,有的在最下面沟通,所以我们要把流程进行分层梳理。
梳理流程之后我们会得到一个所谓的流程架构(BPF),也是需要管理的。企业中那么多活动和能力组件,要把它拼成一个类似埃菲尔铁塔一样的产出。流程架构管理也是需要专业化团队的。一般流程架构管理采用的通用模型就叫价值链模型,这是美国管理学大师迈克尔·波特提出的。所谓价值链模型就是去分析你这个活动创造的价值,而不是分析你这个活动产生的附加价值。价值就是客户对企业提供的产品服务愿意支付的价格和愿意购买的数量,这就是价值。
在整个企业管理的目标建设过程中,华为认为流程化组织建设是企业管理工作的唯一动作。在华为,产品很重要,华为是一个产品经营的公司,产品就是为了满足客户需求,产品目标是实现客户需求的满足。整个企业运营始终围绕怎么更好地服务客户展开,而这需要通过流程化的组织建设实现,所以公司管理的目标就是流程化组织构建。华为讲的流程化组织就是价值创造流程简洁高效,组织与流程匹配运作高效。所以华为的组织是每年一小变、三年一大变。我们很多企业的组织结构从来没变过,这是有很大问题的。再一个是管理体系集成高效,产品的管理、订单的管理、供应链的管理、财务的管理,这个要集成在一起,不能你做产品的时候说没钱,客户来的时候,说产品还没准备好,这个不行。运营管理追求卓越,持续改进的质量文化和契约交付的项目文化已经形成,就是要说到做到。
业务流程架构能够把客户的价值、组织的能力和员工的行为能力三个很好的结合在一起,这个结合在一起的东西就是流程架构,所以大家在未来推动流程化组织建设时一定要重视流程架构的建设。
除了流程架构我们还有其他的架构,比如说应用架构、数据架构、技术架构等,特别是现在大家大谈数字化建设,尤其要重视数据治理工作。在流程化组织建设过程中,数据管理和治理是很重要的,数据质量不过关,上再多IT系统都是垃圾进垃圾出,不可能垃圾进宝物出,所以对数据一定要很重视。由于时间的关系,这里不再展开。
做IT产品及技术的企业,自然会利用很多先进的IT技术,但我们通常建议一般的企业尽量不要用最新的IT技术,因为一个IT技术要大规模应用,首先要技术发展成熟,然后它要形成一个完整的解决方案和相应配套,还需要企业有一定的准备度。所以一般的企业在信息化程度还不是很高的时候,不要直接尝试用最先进的IT系统,不要去做小白鼠。要选择向行业标杆的成熟模式学习,能少走很多弯路。现在很多企业不愿意到外面去学习,怕一学习就自降了身价,这个想法完全没必要,没学习到是我们自己的损失。
除了业务流程架构我们还有更大的架构叫做企业架构,企业架构也有更多的内容,国外也有很多研究,国外学术界和企业界有很多联合探索。现在西方在技术方面有很多知识产权保护,但管理知识上暂时还没有什么有效限制措施,所以我们应该放心大胆去学习人家的研究成果。
华为的流程架构的发展经历了很长时间,从1.0发展到现在的4.0,不断地完善。最近好像又增加了流程,因为华为又进入了一些新的业务领域。你会发现华为每进入一个新的业务领域,发展都非常快速,它增加一个业务只是把这个管理拷贝一下就行了,所以会非常快。所以如果没有美国这个事,华为越到后面会发展得越快,一开始华为是每年增加几十亿销售,后来每年增加几百亿,现在每年增加几千亿,这都是得益于这个流程化组织建设。当然这个流程化组织建设不是一蹴而就的。流程成熟的过程就是一个组织能力不断构建、不断提升的过程。在这个过程中,公司治理架构和管理体系也不断升级。
我们看华为的治理架构:

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治理架构一共四种颜色。最上面是公司战略层,它是以委员会的形式来构造的。浅蓝色是业务单元,包括以客户为对象的业务单元,以区域为对象的业务单元,也有以产品为对象的业务单元。中间这层是职能平台,按照我们的SSC、COE、BP进行构建,右边灰色的是内部核算的准事业部,叫服务BU(SBU),供应链、华为大学,后勤保障都在这一块。
这样一个治理架构,大家要学会开会。我们传统的职能管理是基于“皇帝批折子”的管理,那样领导感觉很好,报上来了批“同意”,只要在OA上点一下就行了,这是属于皇帝批折子的管理。华为不是这样,华为是开会的管理,华为成立了很多专业委员会,华为开会是针对专门的事情进行专门的管理匹配专门的培训。我在企业家培训中有课程专门讲会议管理。因为华为有各种各样的会,你没有把这个会定义得很清楚,没有把这个会开得有效,整个公司的运作就会有很大的问题。
所以面向职能的管理和面向流程的管理是有很多不同的。我们熟悉和习惯的是面向职能的管理,这是未来我们需要改变的。而那些我们不熟悉、不习惯的,可能正是未来对我们很重要的。这对于每个企业家、每个企业来说都是很大的挑战,这种挑战是需要通过要变革来实现的。
华为变革的各个阶段都请了很多顾问来,IBM、埃森哲、合益等等。华为的变革不是说想到了才去做,而是有系统的规划。1997年IBM帮华为制定了一个变革规划,一直规划到了2010年,从98年到2010年的整个变革基本上都是按照这个规划在进行的。大多数管理者没有意识到变革是一个过程,总是把变革当作一个事件,其实在我们看来,变革是一个过程,变革是与企业发展相互依赖的,它需要经过数年的时间。所以我们需要管理变革,不要让变革走弯路。这也是为什么企业架构很重要,架构确保企业家能够在长期变革过程中统揽全局,发挥协同的作用。当然在这个过程中,我们要坚决持续投入,一个变革不仅要有投入,还需要克服巨大的阻碍。总体来说企业应该是在好的时候就着手变革,我们现在很多企业总是在不好的时候准备变,不好的时候企业又没钱,业绩又下滑,你哪有时间去折腾?变革一定是要选在企业好的时机,越好越折腾,越折腾越好。所以在华为,你看任总又在折腾,肯定是好的时候,如果任总这两年消停了,肯定是有什么问题了。
华为变革管理的第一动因是希望实现企业的可持续发展。任总很早就说华为要做世界级企业,他在94年的一篇文章就说未来通讯三分天下,华为肯定要成为其中一家。华为要成为其中一家需要克服的问题是什么?对标很重要,先找竞争对手。当时竞争对手是朗讯、爱立信等西方巨头,朗讯10万人,爱立信10万人。1994年的时候,华为多少人?才几百人,华为要三分天下有其一,一定也要发展到几万人甚至十几万人吧。这十几万人怎么管?所以那个时候就埋下了要不断提升管理的种子。我们把这个称之为企业家的一种愿力。企业家有愿力要把这个企业做大,要对标目标企业,要做到那个位置必须要怎么样进行反向思考。就像我们现在很多人不是要登珠峰吗?爬珠峰可以,先确定目标再进行准备和筹备。要不断提升准备度,提升组织能力,确保企业的可持续发展。
变革的第二动因是重塑管理体系,通过持续的管理变革,建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系,使文化与价值观在流程、组织、IT层面落地,支撑公司业务的发展和战略目标的实现。
第三个是要建立不依赖人的体系。大家对华为去构建不依赖人的体系都有一个误解,总是觉得华为不看重人,其实华为是很看重人才的,但是我们不能让人才成为我们的瓶颈。因为华为需要10万人,如果我们对人都是那么苛求,怎么能找到10万人?所以我们不能让人成为瓶颈,就是要降低对人的苛求。需要通过一套有序运作的管理体系,使得所有的人都能够当英雄,能够为客户创造价值。这是华为所说的不依赖于人,就是要让人这种资源能够更大效率的发挥。这也不是一朝养成的,任总曾写过四篇文章,早年在95年写过《呼唤英雄》,跟我们现在很多企业家一样,总想来个牛人,这个牛人把一切东西都搞定,产品搞定、市场搞定。到了97年华为搞人力资源变革,搞激励机制,就是希望这个激励机制形成能够人人争当英雄的环境。所以97年任总写了一篇文章叫做《人人争当英雄》,到1998年又写了篇文章叫《不做昙花一现的英雄》,就是我们要从原来创业型公司变成专业化管理的公司,我们请IBM来搞流程变革,未来还是那种泥腿子游击队的作风就不行了,英雄要进步,不进步就只能是昙花一现。到了2014年,又写了一篇文章叫《遍地都是英雄》,讲华为建立的这个体系只要你努力奋斗,一般的人都能做出不一般的成绩。很多人说你们华为人很牛,都是985、211,但华为以前也不都是这些高材生。而且211、985每年毕业这么多人,为什么在其他地方不行,到华为就行呢?其实还是跟这个体制、机制有关。
变革需要有这样的动因,有愿力和毅力才能走到现在。华为为什么要进行IPD变革?IPD变革的愿景就是要持续开发出好产品,不是光一个产品做好就行,要持续做出好产品,做好每个产品。除了IPD变革,华为还进行了如供应链、财务、营销等方面的变革,经历了很长的过程,这个过程让华为从一个零碎的架构,变成了一个帝国架构,一种具有中央管控的平台化的架构,这是要成为世界级企业的组织基础。
所谓变革,变的是什么?其实是变利益、变权力。这必然是会受到非常多的阻碍,不容易成功的。美国有统计说变革只有8%能成功。在这个过程中,改变人的思维和态度是最大的挑战,因为大家会把更多的时间放在闲聊、讨论、培训,精力分散了,绩效就会下滑。在这个过程中,有的人会理解,有的人会拒绝,有的人会害怕,有的人会顺从,各种各样的人都有,我们在变革的不同阶段要很好的管理组织的能量,组织的情绪,怎么让这种绩效下滑不要太深,怎么很快的度过。变革的时机选择,包括变革过程中的管理就很重要。在这个过程中,我们要走过困难、艰苦的过程,需要依赖文化之力、愿力之力,企业家精神之力。这个过程中最主要的是我们组织和人怎么互动?去建立一个IT系统,甚至去制定一整套的流程都不是最难的,真正的变革难点在于让人去拥抱这个变革。所以这个变革过程中更多是要改变人的观念。如果一个人从心理拒绝变革,其实是很麻烦的。所以变革是对个人权威的消灭过程,它对事不对人,却又是针对每个人的,老板也不例外。要让流程来取代人,让自动化取代个人意志,让表格化取代人情化进行组织改变,这是一个蜕皮式的组织结构和文化的再造。所以我们讲业务流程变革首先是要文化先行。所以华为为什么95年到98年做基本法,98年开始才开始做变革。它冥冥之中就把这个路的次序走对了。
解决企业管理变革过程中遇到的难题,有一定的方法。接下来就简要和大家介绍一下企业变革管理的方法,我们讲成功变革领导者要做的8件正确的事,这8件事是分成三个不同的阶段做。

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第一个阶段是变革规划期,也就是变革的启动期及早期,这一阶段我们要营造变革紧迫感,建立强有力的变革领导机构,描绘愿景,制定变革策略。第二阶段就是变革过程阶段,这个阶段我们要传播变革,消除变革阻力,授权行动,同时还要创造短期效益。变革如果长时间不出成果,那这个变革可能很难长期支撑下去。第三阶段就是变革的试点推行阶段,这期间我们需要去整合更多的改进点,把更多的人卷入到变革中,同时逐渐固化变革成果,让成果慢慢转化为制度,融入文化。
这样一个变革管理的全过程,应该由谁来做?其实都是高层领导。
第一步营造并形成变革紧迫感的,主要是董事长、CEO还有变革领导者或者变革指导委员会。我们需要从市场、从客户角度出发,去看潜在的危机风险和机会。看哪些方式是行得通的,哪些方式是行不通的。以华为为例,当时IBM给我们做IPD变革的时候,我们做了很多对比,相较于业界最佳,华为整个产品开发的周期长,研发慢、研发浪费很严重,别人可能24个月能把设备做出来,我们可能需要48个月,所以华为里面每个人看起来都很忙都做很多事,但有时候是在把一个事情反复的做,而没有花时间花精力把一个事情一次就真正做好。这是IBM当时给我们企业诊断时的观察,对我们产生了很大的冲击。如何能把事情一次做好,而不是大家要花很多精力和时间反复去重复,需要方式方法的改变。
第二步企业需要建立强有力的变革指导委员会。建立变革指导委员会,设立了变革项目办公室,从而去管理、赋能变革项目组。变革指导委员会的核心职能是对变革的成功负责,批准变革规划(后续优化)、决策变革过程中的问题与风险等。它是要引领变革,而不是支持变革。什么叫引领,什么叫支持?关于这个问题我印象很深,当时我也不了解这两个词,我问IBM的顾问,IBM的顾问就拿了一个绳子,他说支持就是从后面往前推,你们组织就是一个绳子,你推得动吗?推不动,你只有在前面拉,它才能拉动。组织是一个软的绳子,支持是不行的,依靠支持组织是很难动的,只有靠引领组织才会动。变革指导委员会要进行月度例会,要进行很多有关变革的专题研讨及讨论。项目管理办公室需要有变革经验的人,项目组要求总监以上的干部参加。华为的变革全都是业务骨干参加为主,因为涉及的是业务流程。流程里面那些做事方法、表格不是一般的人能了解清楚的,只有业务骨干才了解,了解才能去做分析、选择和设计。这些业务骨干如果不参加,就不能形成符合业务实际的有效的流程,组织能力自然也得不到积累。所以大家一定要认识到,流程不是一些文档的工作,梳理流程本质是整合整个组织的能力,让更多人都能够掌握和使用组织的能力。所以参与业务变革和流程梳理的人一定是业务骨干,华为IPD就是这样做的。
第三步是描绘变革愿景,制定变革战略。变革最终变成什么样子需要清晰的描绘和定义。华为IPD变革的愿景是“从偶尔推出一个好产品到制度性推出有竞争力的产品”,就是我们讲的可重复可再现。这要怎么做到?我们要削足适履。先僵化,再固化,再优化。
第四步是传播变革构想。我们看到任总有很多文章传世,从1995年到2003年,这期间有大量的文章,最多一年有50多篇文章出来。写文章的一个很重要的目的就是去传播变革构想、描绘变革的蓝图。IBM当时给我们做过一个诊断,找出了华为产品研发中的很多问题,当时有人建议说这个问题千万不要传出去,一传出去客户就不买我们东西了。任总说,不,要传,要大力宣传。那时候华为连工人也就7000人,任总说:“我们保什么密?保密的结果就是竞争对手都知道,我们自己人不知道。”同理,客户如果知道了这些问题,客户会认为华为是不捂盖子的公司,只有不捂盖子的公司你才能真正正视问题、解决问题,捂盖子的公司解决不了问题。就像我们前面说的,企业是不是要给客户惊喜?客户明确告诉我们,不需要你惊喜,需要的是稳定可持续。为什么?对客户来说,他的网站一旦用了你的设备,至少未来5年8年是离不开的,万一华为哪一天死了,我的设备找谁来升级?找谁来维护?所以华为很早就把可持续发展作为一个很重要的战略行动纲领,这些策略都是从客户那边来。还包括培训,我们的培训大量的不是请老师来培训,而是领导当培训师。任总自己也亲自开会培训。不是说领导坐在那儿找一个讲师就行,培训的前提是领导自己学明白,领导自己不学明白怎么培训?培训不了。所以这个传播变革构想是一个不断地输入和不断达成共识的活动。
第五步是消除变革阻力,授权行动。人都是有舒适区的,会对既得利益的固守。在华为进行IPD变革时,我之所以能主导这个变革项目并成为公司研发总裁,是因为原来安排的人比较反对这个变革。为什么反对呢?其实逻辑也很简单,因为我们当时是请IBM来给我们做变革,IBM也是做过通讯产品的公司,只是通讯做得不好,卖给思科了,当时它的个人电脑其实也不行了,后来没几年也就卖给联想了。所以他的逻辑是,一个自己的产品都做不好的公司,来教我们怎么做好产品,这不是笑话吗?这个逻辑有问题吗?好像也没有什么问题。那为什么任总还是那么坚持呢?因为任总知道他引入IBM的东西是什么。IBM产品没做好,不是因为那套流程体系不好,而是因为有其他的原因。那任总能搞得那么清楚,是因为他自己真的是亲力亲为去了解了的。他为了引进IBM,在美国待了很长一段时间,带了很多高管去,收集了很多资料,听了很多介绍,然后在硅谷又住了一个多礼拜去消化吸收。他专门写了一篇文章,98年的《我们向美国人学习什么》,大家有机会可以去看一下,对理解华为的流程变革会有很大的帮助。回来以后又开了10多天会,确定了什么东西是我们要的。我那时候虽然也有顾虑,但还是先跟着顾问做了。跟IBM顾问接触了之后确实震撼,对我有一点冲击,我觉得华为确实需要这样的变革,于是我就全力以赴来做这个事情。所以全力推动变革,清除观念障碍,形成拥护变革的潮流,带动多数人滚滚向前在变革管理中是非常重要的一步。前面我们讲到把拥护我们的人搞得多多的,需要想很多方法,我们要去做利益相关人的准备度分析,他是有意愿还是没意愿?他是有能力还是没能力?不同准备度的人我们要用不同的方法去提升他们的准备度。
第六步是创造短期效益,我们要让IPD很快出成果。如果IPD不能很快出成果,就会逐渐产生很多不一样的声音。在这个过程中,我们必须要有很多策略。华为的第一个IPD项目,就是我精心安排的,一定会成功的项目,虽然这是闭着眼睛都会成功的事情,但我们把这个功劳贴在IPD身上,明确是因为IPD让这个项目成功了。后面紧接着的几个项目也都是有特别关照的。我们借助这个过程让IPD更加完善了,大家更好的掌握了,那后来也真的能做到很成功。IPD确实是再造了华为。好像是2008年华为专门开了一个庆功会,就是为IBM的顾问发了一个金牌,所有参与华为咨询的IBM顾问都发了一块金牌。
第七步就是要实施更多的变革。IPD项目结束以后,变革并没有终结,还在继续,只有起点没有终点,从2001年1.0版本之后,不断优化,现在已经发展到了10.0版本以上了吧。
第八步是固化变革成果,形成制度融入企业文化。华为15年持续推进IPD的过程中,端到端的产品体系中的各级干部都在IPD管理体系中成长起来。正是因为这样的一个干部政策和干部路线,使得大家充满明确的斗志。因为每个人到企业来说到底都是为了“升官发财”,你给他指明了“升官发财”的路——拥抱IPD就能升官发财,那为什么不拥抱IPD呢?我们跟IPD又没有世仇。按照这样来说,变革很难吗?好像也没有很难,只要把这些人性的东西搞清楚。
变革是个系统性工程,我们需要有方法,需要合理安排项目,需要合适的人去参与变革。具体怎么去安排这个过程,有一个所谓的业务变革管理体系(BTMS)。业务变革管理体系里面包含:变革的规划,变革的举措,举措的管理,每个变革项目的解决方案管理,运作管理,需求管理,运作管理等等,它其实跟我们产品开发管理类似。所以为什么说IPD造就了华为呢?因为华为所有创新的管理(包括管理创新)都是按IPD管理体系去运作的,IPD已经成为了华为最基本的管理流程。所以我们去看业务变革管理体系,它跟IPD几乎长的一模一样,整个运作的逻辑也是一模一样的。另外,在做变革管理的时候,要跟项目管理结合。企业需要把项目管理能力作为一个基础能力去构建。
流程管理体系,是一个流程化组织应有的常态化管理,而变革管理是一个非常态化管理。流程管理体系(GPMS)中有一个非常重要的角色——GPO,也就是业务流程主管(Owner)。就像部门有个部门长一样,每个流程有个流程长。像中国这些年治理河流有个河长制,我觉得河长制跟流程长其实有点像,河长是以河流为管理对象,是跨越行政组织和功能领域的,流程长是以流程为对象,也是跨越职能组织的,所以叫流程主管。这跟我们职能主管不是一回事,是另外一个岗位角色。流程主管会参与到变革里面去,同时又要对流程进行优化。流程的优化和例行运作要做很多事,他需要负责把这些优化和例行运作结合起来。早期华为的GPO都是公司高层的领导,因为要推动整个流程化的建设。现在是以业务领导为主,这实际上也是经过不断反复试验调整的过程。GPO的运作涉及“流程优化/例行运作”和“流程变革”两条主线,前者遵循GPMS管控机制,后者遵循BTMS及其管理机制。它们之间是有协作的。所以我们要去建立流程型组织,要以流程为管理对象把这一整套体系都建立起来。而这一体系的建立又需要很多配套的机制,包括刚才说的如考核、激励、决策体系等等,所以其实是比较复杂的事情。我们企业管理的目标就是流程化组织的建设,流程化管理是PDCA持续的过程。只有持续的流程优化才能有持续的竞争优势,只有流程,才能够把我们整个组织的资源带动好。组织分散的资源需要围绕一个主干,这个主干就是为客户创造价值的业务流程,客户所需的价值一变我们所有流程就都会随时调整。我们所有资源都聚集在这样一个绳子上,组织才是一个灵活的组织,才是一个不断适应外部变化的组织。
能力要建立在组织之上。我们的组织需要更多的管理对象和管理维度,对传统的业务管理和职能管理进行变革。传统职能管理变革中人力资源非常重要,有干部管理,员工管理、组织文化管理。企业还需要战略管理、流程管理、愿景管理等等,所有的这些都是管理的不同对象。管理的不同对象可能需要不同的团队,不同的方法、不同的管理体系和不同的专业人员。所以组织不是二维平面结构,而是一个多维立体结构。我们认识事务本质不能总是尝试把它投影到一个二维平面上,这会把很多东西掩盖掉,然后管理者就会发现把很多东西搞在一起分不清楚了。所以组织能力提升,需要我们全方位多维度加强能力,肌肉要发达,头脑要发达,要有更多的管理维度和对象。这就是我们所说的组织升维。
在这样的过程中,组织怎么能很好的升维?我们要以企业组织为管理对象,不再是企业家的企业,而是要给企业加冕,成为企业的企业家,企业家要成为造钟人,而不是报钟人。什么是报钟人?就是问“张总几点钟了?”答“三点”;“张总几点钟了?”“四点”;“张总几点钟了?”“五点”这样的对话没完没了,张总还要不要干活了?张总这就是报钟人。而所谓的造钟人就是在外面挂一个钟,别人一看,知道三点了,不用打搅张总,四点也不打扰张总,所以张总就可以干更重要的事,做作为总裁该干的事。所以企业家想要做自己想做的事情,就一定要成为造钟人,而不是报钟人。当然这需要一步步来。
其中构建一个稳定且可积累的架构很重要。稳定、可积累的架构能够产生巨大的能量。大家知道罗马很漂亮,但是罗马不是一天建成的。首先需要一个明确的目标,这体现在我们事业理论里,然后通过一个稳定、可积累的架构,坚定不移、坚持不懈、持之以恒地向前推进。前进和积累可以体现在很多方面,比如说我们有IBM的方法论,有平衡积分卡的方法,有流程架构,有政策体系,有企业文化的框架,有干部的整个管理框架,有人力资源管理的框架等等。这些都是稳定可积累的架构,能够在实践中不断地丰富、完善和提高,并且把企业带到新的高度。所以,我们认为一个企业要让它成为一个有生命力的有机的系统组织,从零零碎碎不断发育成为系统。在发育过程中肯定会痛苦,但一旦形成了系统,那就不得了了,系统的力量是非常强大的。我经常和一些企业家朋友说,人们总是高估一年能达到的高度,而低估十年能达到的高度。企业家一定要多想想,十年能达到的高度。考虑花十年投入,把组织打造提升到到新的高度的意义。
组织能力构建中企业家的角色是什么?这个问题其实就要回归到我们事业理论中去。问君哪得清如渠,唯有源头活水来。企业事业理论是企业可持续发展的根基。在这个过程中,我们企业家到底应该要做什么?这就是我们组织能力构建中企业家的角色。我们刚才说企业家要成为造钟人而不是报钟人。首先企业家要成为一个商业思想家、杰出的文化教员和牧师,是无中生有的企业战略者。我们来看看华为的企业变革,任总其实在华为的企业变革中所履行的职责,就是老子《道德经》中的这12个字,叫“道生之,德畜之,物形之,势成之”。
什么叫“道生之”?道,大家说天道商道,道是最高的原则,形而上的。道怎么来?道首先是从首领中来,“道”字有一个“首”,首领的道,所以我们企业家要想很多事。但是你光想还不行,还要让它变成现实,所以有“走”字底,还要去践行,这样才有“道”。“道”有了,但是你的道怎么成为他的“道”,成为更多人的“道”呢?
“德畜之”。德,这里不是品德,而是把大家搞成同样的心,让他追随你,“德”的本意是追随,两个人在前面走,后面十四个人看着,看着看着就跟着走了,这叫“德”。小胜靠智,大胜在德,大家说小胜利靠聪明,大胜利靠德,这个德不是“品德”。让更多人追随你,不只是靠品德高尚。人家为什么跟着你,就是因为跟着你能吃肉,这就是人性。德畜之,就是人都愿意追随。但这个过程是不能着急的。我们都学过马斯洛的需求理论,所以不同人追随你的动机也不一样,所以我们要人性管理。这个过程要畜,储蓄,积少成多、兼收并蓄,这是需要有过程的。要反反复复不断地唠叨,大家看任总的文章,从90年代到现在每天唠叨的都是这些东西,不是说已经说过一遍就不用说了,而是要年年讲,月月讲,日日讲,才能德畜之。
物形之。看得见摸得着。我们要有很多仪式,仪式感能够给大家带来价值感,我们还要把道的东西体现在流程、制度、文件里面去,体现在干部选拔使用任免,体现在人力资源制度中,这就叫物形之。所以这里面有个入行的过程,即在行为上要表现出来。希望大家有这样的行为,它来自于什么方面?来自于两个,要么他自己认为这个行为好,愿意践行,这需要通过文化的力量,另外一个他并不觉得这个行为好,但是他为了在这个企业待下去必须有这个行为,这就需要依靠机制和制度。我们最好是让他想的和企业要求的一致。在华为有一个句话叫做“文化是制度之母”,制度从哪儿来?就要从文化来。制度和文化不一致,人就会分裂。因为人的行动只有一个,这个行动不管是制度逼迫的还是文化主动牵引的,它都要一致。我们讲入行之前一定要入心,入心之前要入眼、入耳。没有看见过,没有听见过,人怎么会心里突然就有这个概念,然后就落实到行动呢?那是不合逻辑的。要入眼,你得写;要入耳,你得说,就这么简单。
势成之。上面一个“执”,下面一个“力”,就是执行力。有的企业家说我们执行力很差,没有做到前面九个字肯定执行力很差,有了这九个字执行力差不到哪里去。
我们看任总的文章,96年36篇,97年50篇,这么多。正是因为这些文章,让华为成就了今天。所以我们讲思想权和文化权才是最大的管理权
所以一个企业要发展,最终我们看到是企业家精神。首先企业家精神很重要,因为企业要活得久,必须要有企业家精神不断地牵引。这种精神又很难,因为这种精神是反人性的,我们每个人都有疲惫厌烦的时候,不是人人都可以做领袖的,企业家是最反人性、天性的职业之一。但想做企业,就要拥抱企业家精神,同时我们还要夯实制度建设,只有制度健全了,企业家有时候才可以偷一下懒。
在这里给大家推荐一本书,叫《清教徒的礼物》。企业这种形态的发展得益于清教徒。《清教徒的礼物》讲,美国那么多成功的企业企业家身上都有五大特质,第一个特质叫勤俭持家,第二个叫亲力亲为,第三个集体主义,第四个组织能力,第五个技术革命。这本书挺厚的,但可读性很强,真的建议大家去好好地读一下,能让我们做企业、怎么保持企业家精神,有切身感受。明确你的要务,做正确的事,坚守正确的信念,坚持你相信的,相信你坚持的,以企业组织为管理对象,做到企业经营与管理的均衡发展。
成为人性大师,企业家首先要懂下属的人性,要顺应下属的人性。其次要懂自己的人性,要管理好甚至逆着自己的人性,才能成为成功的企业家,就看大家愿不愿意这样做。成为人性大师,一定要以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则。因为人有各种各样的,我们在和自己的人性弱点做斗争。我们要问自己,我们到底要做企业家的企业,还是要做企业的企业家?做一个真正的企业家,也是有成长路径的,只是这个路是很痛苦的。所以我们讲真正的英雄主义是当你认清了生活的真相之后依然热爱生活。当你认识到做世界级的企业那么累,那么苦,而你依然还想做世界级企业,这个就可以了。是因为只有热爱才能战胜恐惧,没有这份热爱,就很难去走过这样的一个历程,这个过程道阻且长,但行且将至。如果我们走,只要坚持,就一定能够登上我们自己的珠峰。   

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洪天峰

 华为首任EMT轮值主席及副董事长

 华为变革成长的主要推动者之一

于1993年加入华为,是华为公司的首任EMT轮值主席及副董事长。从研发工作开始,于1997年底升任公司副总裁,在华为长达18年的职业生涯中,先后担任过华为公司高级副总裁、常务副总裁、2001年起长期担任华为的首席运营官、IRB(投资决策委员会)主席、常务副董事长、公司经营管理最高领导团队EMT成员,华为人尊称其为“洪老”。

洪老作为核心领导团队EMT成员,带领华为公司成为员工达13万、销售额达2400亿元的全球领先的IT技术全方案提供商。洪老曾主管华为公司的中试、研发、销售、人力资源、计划、供应链、采购、流程及业务变革等几乎所有关键部门,擅长公司的运营管理及公司成长的催化。洪老深谙产业链价值,对IT产业发展有洞察力,积累了广泛的行业、企业、政府关系和人脉资源。

(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)

去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

全球资本市场以暴跌和巨幅震荡来响应这次新冠病毒,跌势之大前所未有,恐慌情绪蔓延。预测市场变化是不可能的,但那些我们本来坚定看好的企业,如果在暴跌下出现更便宜的估值,那显然是个机会,因为优秀企业受疫情的影响不会是长期深刻的。不确定的事是无法预测的,而确定的事是我们要做的。做企业更是如此,不是预测不确定性,而是做确定的事情来对抗不确定性。以华为为例,华为以规则、制度的确定性应对结果的不确定性,以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性,遵从国际法律的确定性应付国际政治的不确定性,所以即使在2019年美国的强大压力下,华为依然实现了8588亿元的销售收入,同比增长19.1%。

1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

在科技进步的推动下,过去100年发生了第二、第三次工业革命,进而改变了全人类的一切面目。霍金认为:在过去的100年中,世界经历了前所未有的变化。其原因并不在于政治,也不在于经济,而在于科学技术——直接源于先进的基础科学研究的科学技术。没有别的科学家能比爱因斯坦更代表这种科学的先进性。人类过去100年来之所以能够取得如此辉煌的成就,是因为爱因斯坦,是因为特斯拉。

我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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