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责任与影响

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年会大咖|施炜:“中国式管理”的建构逻辑

2018.03.22

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413-15日,基石资本2018年年会将在大梅沙京基喜来登大酒店举行。本次会议的主题为“连接”,我们邀请了中欧国际工商学院经济学和金融学教授许小年、中国人民大学教授及博导彭剑锋、中国人民大学商学院教授包政、华夏基石管理咨询团队合伙人施炜、斯坦福大学教授Ronald P.Fedkiw、商汤科技联合创始人徐冰、清华大学当代国际关系研究院院长阎学通、香港中文大学哲学系教授王庆节等各界名人大咖集聚一堂,思想激荡,敬请期待。



本文为年会嘉宾施炜发表于微信公众号华夏基石e洞察的文章,以飨读者。


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破界时代的战略转型与商业模式创新(I)


以下根据施炜教授主题演讲整理:

 

今天要讲的内容,会围绕企业的战略问题,围绕中国企业的战略问题,更准确地说,主要是围绕中国民营企业的战略问题。而且是我们目前这样一个特殊的时空背景和特殊环境下的战略问题。


从1995年至今,在二十多年的时间里,我和人大的一些老师合作,为中国企业做管理咨询服务。估算下来,我大概去过四百多家企业,其中有二百家是上市公司,自己独立完成的咨询项目大概有七八十个。在这样一个过程中,我对中国企业有着一定的了解和理解。


大家都知道,中国经济增长进入了新常态,进入了整个经济增长方式转型的艰难时期。企业作为经济活动的主体,自然面临着环境的挑战,也面临着自身的制约。所以,我们要研究的是中国企业应该怎么办,中国企业应该如何突围;中国企业在目前这样一个基础上,如何更上一个台阶。 


很多文献都提到,当前已进入了破界时代,令人不得不思考,这个“界”破在了哪里?哪些“界”被打破了?所谓“界”,就是界限,就是边界。借此机会,我把我的一些思考结果和大家交流一下。 



首先,打破价值的边界


这里所讲的价值是指顾客价值。任何一种产品和服务,都有其特定的价值涵义和效用边界。它们是对顾客需求的回应。而当下企业在创新中,为顾客提供的价值往往发生了转移,发生了变化。这种变化主要是价值的叠加和延伸,有时也呈现为整体价值定位的重大乃至根本性改变。


这样的案例非常多。比如,在座各位显然都是热爱学习的人,会读很多的书。但是,大家有没有思考过,书还有其它价值吗?书这样一种产品,它会发生怎样的价值转移?而价值的转移,意味着价值的定义发生了变化,越过了原来的价值边界进入了另外的价值领域。


不久前,我去了一个经商的人大师弟的办公室,发现他背后的书柜中,满满地摆着一套精装、大开本的《资治通鉴》。我们知道,《资治通鉴》全套下来,最多十本,但是在我师弟的书柜里,一套《资治通鉴》达到了五十本之多。我打开看了看,发现字印得非常大,有蚕豆那么大。这套书是用来干什么的?主要起一个装饰的作用。后来,我们两人开玩笑,他说,“老干部”都喜欢看“大字书”。当书不再用来学习,而是变成了一种装饰品,书的价值边界就被打破了。


除此之外,还有例子吗?当然有,每一个行业都可能发生。比如我们知道,饭是用来吃的,但是随着微信的发展,我们看到了一个新的现象,饭也是可以用来“秀”的。有很多朋友,都喜欢在朋友圈里秀他的厨艺。这也是一种价值边界的打破。


台北的诚品书店有一间是24小时开业的,但它不仅仅是一个单一的图书售卖的场所。在那里,后半夜的时光属于恋爱中的小情侣,这是它的一大特色。再比如,自行车的主要属性不再是交通工具,它已经变成了一种健身器材;手表的主要功能不再是显示时间,而是一种格调的体现;手机主要不是用来通话的,而是用来拍照和展示的。


在价值破界的时代,当我们在思考顾客价值的时候,就要考虑这个价值与既往相比,到底会发生怎样的变化。而打破价值边界的驱动力主要来自于两个方面,一方面是顾客需求本身的变化,另一方面就是企业通过创新引发需求变化、重塑需求形态 



第二,打破价值链边界


工商管理学专业出身的人,都读过迈克尔.波特的《竞争战略》和《竞争优势》。其中关于价值链的理论指出,价值的创造与生成,与某一个价值活动的链条有关。


企业内部的价值链一般是指研产销,外部的价值链包括上游的供应链和下游的通路链。过去,一个企业的内部价值链在一定程度上是封闭的。而随着互联网时代的到来,这个边界也打破了,变成了所谓的价值共创机制,价值链也就演变为价值网。


比如大家比较熟知的耐克鞋。在整个价值的链条里,耐克自身所负责的环节非常少,包括产品的定义、企划,包括品牌的运作等等。因为它的终端是由经销商来运作的,所以还可能包括一些终端管理的输出。除此之外,耐克鞋的设计是外包的、生产是外包的,阿迪达斯等品牌也一样,都在用这种方式创造价值。


大家都知道,在一个封闭的价值链里面,资源是有限的,尤其是智力资源是有限的,一家企业不可能囊括全世界所有的人才。但是,通过价值共创机制,企业可以把自己不够擅长的价值活动外包出去,自己只掌握或只运作自己所擅长的那一部分价值活动。这对于全社会来说,很显然它会带来效率的大幅度提升。 



第三,打破产业边界


目前,不仅价值链被打破,产业的边界也会被打破。企业不能仅仅站在自己原有的产业边界内思考问题,必须把产业向外延伸。企业需考虑到上下游产业的关联,需考虑到整个产业的生态。这就是大产业的理念。


我们来看一看农牧企业的例子。中国的农牧企业通常会选择从饲料行业起步。比如正大集团,从上世纪80年代进入中国至今,已有了30多年的历史。它与新希望集团等企业一样,都是从饲料行业起家的。


随着业务的发展,饲料企业要考虑的是,怎样为农民提供解决方案服务。因为他们发现,仅仅提供饲料还不够。农民的养殖品种不行,家畜、家禽还是养不好。怎么办呢?企业首先就要给农民提供良种的鸡苗和猪苗等。那么,相应地,企业就不能只是固守于饲料产业了,它还要考虑优良品种的问题,甚至要进入到育种这个产业。


品种的问题解决了以后,家畜、家禽的销路又成了问题。事实上,很多分散养殖的农民缺乏大流通的通路网络。农民的猪卖不好,饲料企业也难以发展。所以这个时候,它又不得不开始思考,能不能把农民养好的猪收购过来。于是就开始了一个新的尝试,用合同的模式去收购农民养殖的猪,这样,饲料企业就跨越了养殖和饲料产业,进入到生猪的流通领域。


跨入到生猪流通领域之后,新的问题又来了。这么多猪压在手里,卖不出去怎么办?所以,一部分企业又进入到了食品加工行业。


从这样一个发展的脉络来看,很多企业所形成的大的产业生态,并不是一蹴而就的,而有其自身的发展历程。在成长过程中,因为不得不面临种种问题,企业就开始尝试跨界。也就是说,跨界往往来自于问题,来自于市场的挑战。


通过这样的一个过程,最优秀的饲料企业,最后就演变出了一个囊括了品种、养殖、流通、食品等一系列环节的、整体的、大的产业链模式。当它把一个大的产业生态整合起来以后,会在这个生态里发展出很多的合作者,包括农民、生猪贩子、各种各样的屠宰场,以及一切与此有关的合作方。我们把这样一种破界叫做打破产业边界,其典范就是温氏集团


这样的例子并不鲜见。比如当前比较红火的IP、知识产权的商业模式,就完全是跨界的。其中的代表为迪士尼公司。它是从一个创意开始的。


迪士尼的创始人华特·迪士尼小时候很孤僻。在他童年生活最为灰暗的阶段,曾经有一只小老鼠和他一起玩,由此,他对老鼠产生了感情,所以创意了经典的米老鼠形象。从一个卡通形象,或者说从知识产权出发,演变出了一系列的产业,包括动漫产业、电影产业、主题游乐产业、玩具产业等等,这是以往一百年内已经发生过的故事,而中国也正在上演着这样的情节。


未来,内容和硬件也会结合起来。现在,AR、VR、MR等新技术产生了,我们需倒过来考虑,为迎合新的体验技术,内容应该如何设计?内容设计与新体验的载体怎样更好地融合等等。这也是一种打破产业边界。


上面讲到的例子,基本上是从纵向产业链角度谈打破产业边界的。从横向角度看,各个产业的跨界融合正方兴未艾。前面我们讲的价值转移就有产业融合的意味,比如手表变首饰。这两年,一些企业家所热衷的游学项目,实际上也是旅游和教育的结合。 



第四,打破资源边界


前面讲到,价值链开放是对社会资源的整合和利用。到了共享经济时代,大部分分散的闲置资源都可以被整合起来,都可以放在共享平台上发挥更大的效用,产生更大的效益。在互联网创业者当中,可能最智慧、最前瞻的头脑都在思考,还有哪些分散的资源可以整合,并把这些各归其主、各据一方、各自为战的资源边界打破,让资源回归社会。


猪八戒网就是资源整合实践的先驱,率先整合了设计师资源。现在,有人在整合我们这样的专家、教授;有人在整合软件或者硬件……。有人整合轿车,就有人想到整合自行车,进而就会有人想到整合大巴车。现在,尤其是在新能源车的专用线路上,定制大巴的商业模式开始火了起来,甚至有了多家公司参与竞争。以此类推,有人开始把目光投向街头那些送货的小物流车,于是,北京就出现了云鸟物流这样的企业。不仅在北京,深圳、上海也都有公司在做这方面的尝试。


大家想一想,既然房子、车子的共享概念都已经被炒得大红大紫了,那么下一个共享资源的目标会是什么呢?我想应该是人。未来对资源的共享,主要是对各种各样的人的共享,比如短工外包、知识服务众包等。 



第五,打破竞争边界


按照我们传统的理解,竞争就是在某一个群组之内,有若干个直接的竞争对手,围绕着化和成本拼杀。竞争群组是一个战略管理学的概念,所谓群组,通俗地说就是一伙、一类。那么,为什么会把这些企业划归到这个群组,那些企业划归那个群组呢?其基本的标志是什么呢?就是相同的企业归在一起:目标市场相同,竞争策略相同。宝马和奔驰肯定在一个群组,和捷达就不在一个群组;长城SUV显然不会和卡宴在一个群组。我们过去考虑战略竞争的时候,往往考虑的就是群组内的竞争。


若干年以前,苏宁要和京东竞争,大有一山难容二虎之势。但是现在看起来,又有些各领风骚的意味。所以,现在的群组内部,呈现出一种复杂的竞合关系,既竞争又合作。以前的竞争规则是“剩”者为王,一定要把对手踢出市场。而在互联网时代,资源实现了充分的流动,并共同朝着资本市场涌去。有很多资本两边“下注”,同时向竞争双方投资。所以,现在要把别人整合掉是很难的事情。比如在空调行业,美的和格力,谁能在短期内把对方干掉呢?不可能,长期也不可能。这个时候,竞争关系发生了改变,更多的是在群组内的合作。


竞争者之间如何合作?比如说,在面向另外群组的时候,统一制定规则标准,抬高行业门槛,把其它潜在的竞争者挡在外面。


在互联网时代,竞争边界的打破还包括竞争者身份的模糊。以前,大家都在一个竞技场上,就像台上的两个拳击手,是在一个边界之内,在了解对手大体的情况下进行竞赛。而现在,场下的观众里面的“野蛮人”,或者说“颠覆者”突然冲上了台去,把原有的两个竞争对手掀到了台下,把原有的竞争格局打破了。


王石先生原本在哈佛游学,过着优哉游哉的日子,但是突然之间,宝能出现了。以前,我们很少能够观看到这样的剧情,只能想象万科跟恒大PK的样子。然而有一天,我们突然发现,宝能以及其他一些“局外人”,甚至名不见经传的企业横空出世,把既定的局势搅动得天翻地覆。所以,很多传统行业往往会被一些新进入者所颠覆。这时候,竞争的边界变得非常模糊,你不知道谁会在台上,谁是对手,要跟谁打。这是我们目前企业战略领域发生的一种新的情况。 



第六,打破组织边界


组织为什么存在?大家都知道,科斯定理说,全社会有两种机制在配置资源和协调经济活动。一种是市场机制,就是交换。比如,我花钱请你帮我办一件事,买你的时间。另一种机制是组织机制,比如聘任员工到企业中工作。市场机制和组织机制的边界在哪里?组织是大还是小?要看管理的方式和交易的方式相比,哪一种的成本会更高。


为什么要管理?因为进行外部交易的时候,由于信息的不对称性,企业不能掌握主动权,不如把一些资源纳入到组织内部。这样,企业可以实现对这些资源的监控,使运营成本变得比较低。而互联网时代的到来,使整个社会的交易成本降低了,信息不对称的程度也降低了。这个时候,企业完全可以通过外部化的方式来实现与内部化相同的结果。


这样一来,就引发了一些思考:这样一种资源配置的方式应该属于哪一种机制呢?我只能说,它既属于市场,也属于组织,是市场化交易、一体化管理。针对外部的人力资源,我和他在市场上交易,但是,与纯粹的交易不同的是,他为我干活,我要进行一体化的管理。这是一种相互嵌入的关系。——今天,我们将多次提到“嵌入”,在未来的企业战略中,这是一个非常重要的词汇。


大家都知道,很多企业的问题是部门彼此割裂,现在则得到了解决。组织内部的边界被打破,变成了一个流动性的组织,是按照某一个项目、某一个任务来进行组合的。以前的出版社可能会分为历史编辑室、通俗文学编辑室等机构。但是《明朝那些事儿》你说是历史的还是通俗的?算演绎还是正史?相对来说,《明朝那些事儿》还算比较严肃,但这种“通俗历史”题材所使用的跨界写法非常受欢迎。所以,以后再要出这类书,可能需要一个项目经理,负责将好几个知识领域的人,比如懂历史的、懂文学的人组织起来,相互配合,共同创作。


流动性的最高境界是自组织。所谓自组织即去中心化的分布式组织。过去,一般的组织都会有一个中心控制者,但是在未来,这个中心可能没有了,企业内部形成了很多的创客小组,形成了很多相互协作的团队,演变为一个自发自为的自组织机制。他们也许只是一个小小的组织,但是可能做出某种重大的创新。创新往往来自于边缘,这也是自组织的一个很重要的特点。


组织内部边界被打破以后,外部边界也会被打破。众筹、众包,股东分散化、社会化。将来《公司法》肯定要修改,因为现在它所规定的股东人数太少。比如在华为的内部,已经逐渐发展出了好几万个股东。现在有很多上市公司在做员工持股计划的时候就很为难,为了适应《公司法》的要求,要成立很多个有限合伙公司,才能把众多的员工放进去。未来,企业内部的股东可能数以万计,外部的(不包括二级市场上的投资者)可能数以十万计、数以百万计,那怎么办?比如,Lady gaga会有多达百万的核心粉丝。那么,如果她出演一部电影,这些粉丝一人投资几美元,就是几百万美元。目前,在我们的企业界,这种局面也已初现端睨。这就是组织外部边界的打破。


施炜:著名咨询师、华夏基石管理咨询集团合伙人,1995年起至今长期从事企业管理咨询工作,长期深入企业,与企业“同呼吸,共命运”,为珠海华丰、山东六和、TCL、美的、大唐电信、今日集团等国内多家知名企业提供咨询服务,深受好评


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(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)

去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

全球资本市场以暴跌和巨幅震荡来响应这次新冠病毒,跌势之大前所未有,恐慌情绪蔓延。预测市场变化是不可能的,但那些我们本来坚定看好的企业,如果在暴跌下出现更便宜的估值,那显然是个机会,因为优秀企业受疫情的影响不会是长期深刻的。不确定的事是无法预测的,而确定的事是我们要做的。做企业更是如此,不是预测不确定性,而是做确定的事情来对抗不确定性。以华为为例,华为以规则、制度的确定性应对结果的不确定性,以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性,遵从国际法律的确定性应付国际政治的不确定性,所以即使在2019年美国的强大压力下,华为依然实现了8588亿元的销售收入,同比增长19.1%。

1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

在科技进步的推动下,过去100年发生了第二、第三次工业革命,进而改变了全人类的一切面目。霍金认为:在过去的100年中,世界经历了前所未有的变化。其原因并不在于政治,也不在于经济,而在于科学技术——直接源于先进的基础科学研究的科学技术。没有别的科学家能比爱因斯坦更代表这种科学的先进性。人类过去100年来之所以能够取得如此辉煌的成就,是因为爱因斯坦,是因为特斯拉。

我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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