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责任与影响

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基石大家课堂预告之——华为的管理

2014.04.08

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我长期思考中国式管理的特质。我们并不能简单模仿西方的企业管理,学习是至关重要的,仿照西方企业管理也有成功的,如万科。更多土包子企业以为中国特色的半军事化管理是有效的,其实这个时代正在过去。我们曾经请过在任正非身边做了18年顾问的吴春波给朋友们讲华为,吴春波认为华为领先中国其它企业至少十年,差距在管理上。吴春波还认为因人而成事,华为的成功因为一个人——任正非,这个人以虽九死而犹未悔的精神引领企业、不断折腾企业。我们知道,不能建立组织体系的企业长不大,没有奋力拼搏的企业家精神持续牵引,企业还是长不大。组织体系代表企业管理中的理性,企业家偏执狂精神代表管理中的野性。中国式管理是管理理性与管理野性的结合!管理理性西方有成熟的方法论,万科、华为都请全球各大咨询公司来操练过;而中国更快的变化速度和节奏、复杂的社会环境需要企业家的执着、顽强、颠覆性和变革,缺少这个,企业一定是平庸的!这是我心目中中国式的管理!


什么是世界级企业的标准?答案只有一个:优秀、持久的企业文化。相比之下,规模只能算一个极其次要的维度,否则四大行和三桶油都“必须是”世界级的了。至于其他如核心团队、研发或销售、产品或市场的优势,都只能引领风骚三两载,无法保证企业长达几十年、上百年强盛不衰。中国经济高速增长三十余年,我们有幸观察到了几家世界级企业成长壮大:万科、华为、腾讯、平安,这四家企业也很自然地成为基石“大家”课堂首批解析的对象。令人遗憾的是,我们几乎找不出第五家这样的企业,招行、阿里或联想够资格加入这一阵营吗?可能他们还差一点,当然,这不妨碍它们同样令人尊敬,可以作为第二批研究标的。


华为是最早显露出“世界级”面孔的:早在1999年,其销售额就突破了100亿元,而当时万科的销售额还不到30亿元、马云刚刚从北京(结束办黄页的辛酸)回到杭州二次创业;腾讯则还在模仿OICQ。不过,如果我们把眼光再往回拉5年,华为与我们今天考察过的许多企业也没什么两样,1994年8亿元的销售额虽然不低,但在当时国内通讯行业从无到有、铺天盖地大发展的背景下,华为充其量是更好地抓住了市场机遇,毕竟,它在那个年代与各地邮电部门合资成立的子公司,是为了回避商业贿赂的销售创新。再看今天,“巨大中华”的其它三家要么远远落后,要么踪迹难觅,更有无数邮电系统生产程控交换机的企业在2000年以前就倒闭了。


究竟是什么引领华为始终立于不败之地、一步步成长为令对手既尊重又害怕的公司呢?仅仅靠任正非的个人魅力或股权分散化是不足以持续做到这一点的;在其成长的几个关键点上,华为采取了什么样的战略举措以度过难关呢?“华为的冬天”出台的背景及影响如何?推出EMT制度的初衷及效果如何?为什么要来一次集体解聘然后重新上岗的运动?显然,我们需要系统解析。


近十年来,研究华为已经成为管理学界一个热门的课题,以彭剑锋牵头的一批人大教授,因其对华为十几年的跟踪研究、特别是编写97版《华为基本法》,奠定了其在国内“华为研究学”中不可动摇的权威性,目前市场上热销的华为解析课程就是以彭剑锋为核心授课人的。所以,基石大家课堂第一讲推出这个,并且根据彭剑锋的建议,做了较大改进。这是一个完美的搭配来全方位解析华为:除了彭剑锋教授,我们还特别请来了曾担任华为公司副总裁、人力资源部总监的张建国先生,张先生在离开华为后仍长期从事人力资源工作,包括出任中华英才网总裁;还有一位曾经担任华为EMT轮值主席的神秘嘉宾,应其要求暂不透露更多信息。估计很难找到彭剑锋加上华为两个前高管的组合了。


总之,带您的团队来听一听,现场讨论下,相信对您管理企业会有启发。


张维




报名方式:

1、微信平台报名:关注基石资本公众账号,直接回复:公司名称与职位+姓名、人数+“华为的管理”+联系电话

2、电子邮件报名:发送公司名称与职位+姓名、人数+“华为的管理”+联系电话至  liliu@stonevc.com


时间

主讲人

内容

地点

报名截止日

4月24-25日

彭剑锋/张建国等

华为的管理

深圳

4月10日

本次课堂设在深圳深航国际酒店,如有变动,将会另行通知。


附:第一期课程主讲人简介


彭剑锋

中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家、汇名家网特约讲师。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长,北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会(澳门)及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。先后被深圳华为公司、广东TCL集团山东六和集团新奥集团等企业聘为高级管理顾问,专家组组长,主要代表作《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》 、《新奥企业纲领》 、《三星(中国)文化》、 《白沙文化发展纲要》


张建国

曾任中华英才网总裁,人力资源专家。1990年进入华为公司,1992年起先后担任华为福建办事处主任、北京办事处主任、上海办事处主任,1995 年出任华为市场部副总裁,1996年出任华为公司副总裁、人力资源部总监。2000年离开华为赴美国麻省大学进修人力资源管理,2001年起进入专业HR管理咨询业,先后担任深圳益华时代人力资源管理咨询公司董事长和北京华夏基石人力资源顾问公司总经理。2004年7月加盟中华英才网出任总裁。2010年3月入股上海信望爱投资管理咨询有限公司担任执行董事、总经理,目前旗下品牌有海宝宝职业发展顾问机构。


(编辑:韦依祎,责任编辑:魏锦秋,审阅:杜志鑫)

去年十二月,我们组织了一场国企改革论坛,有人问,为什么你们民营企业要研讨国企改革?因为“位卑未敢忘忧国”。 民营经济的蓬勃发展是改革开放后中国经济腾飞的源头活水,中国经济改革的核心是解决民营经济的活力问题,措施有二:一是整个经济要按照十八届三中全会的精神,进行全面的市场化改革;二是保护产权,给予民营企业平等地位。

国企改革的核心是产权,使管理层持有足够的股权比例,保护企业家精神。深圳曾经重点发展两家高科技企业——国企深赛格、深特发,而这两家没能按照规划发展起来;与之对应,民营的华为、深度混改的中兴通讯却成长为全球四大5G设备提供商中的两家。硬科技企业需要几十年的持续发展,快不了。如若任正非在国企,或者侯为贵等管理层没有较大比例的股权做保障,他们早在十几年前、满60岁时就得退休了。

如果我们能做到这一点,我们就做到了德鲁克在1985年的预言:美国不会出现周期性衰落,因为美国具备大众创业、万众创新的社会环境和制度条件。德鲁克认为,不是GE、通用汽车、波音这些大企业解决了美国的税收、就业和创新问题,而是无数小企业的创业。德鲁克说这个话时,谷歌、苹果、微软、亚马逊、Facebook、Uber要么很小,要么还没有成立,然而之后正是上述企业引领美国成为了全球经济的发动机和领头羊,也创造了全人类的福祉。

全球资本市场以暴跌和巨幅震荡来响应这次新冠病毒,跌势之大前所未有,恐慌情绪蔓延。预测市场变化是不可能的,但那些我们本来坚定看好的企业,如果在暴跌下出现更便宜的估值,那显然是个机会,因为优秀企业受疫情的影响不会是长期深刻的。不确定的事是无法预测的,而确定的事是我们要做的。做企业更是如此,不是预测不确定性,而是做确定的事情来对抗不确定性。以华为为例,华为以规则、制度的确定性应对结果的不确定性,以技术投入的确定性应对未来发展的不确定性,遵从国际法律的确定性应付国际政治的不确定性,所以即使在2019年美国的强大压力下,华为依然实现了8588亿元的销售收入,同比增长19.1%。

1983年,伊隆·马斯克12岁,读了《特斯拉传》,为这位杰出的科学家的遭遇流下了眼泪,立誓人生应该做点什么来纪念特斯拉。两年后,谷歌创始人拉里·佩奇12岁,他也读了《特斯拉传》,他也流下了眼泪。佩奇以为,财富应该捐献给马斯克这样的人,因为马斯克在研究如何火星移民。

在科技进步的推动下,过去100年发生了第二、第三次工业革命,进而改变了全人类的一切面目。霍金认为:在过去的100年中,世界经历了前所未有的变化。其原因并不在于政治,也不在于经济,而在于科学技术——直接源于先进的基础科学研究的科学技术。没有别的科学家能比爱因斯坦更代表这种科学的先进性。人类过去100年来之所以能够取得如此辉煌的成就,是因为爱因斯坦,是因为特斯拉。

我们预测不了宏观经济,也预测不了政治体制改革,尽管全世界优秀国家的参考答案已经在那里——经济上以市场与资本为基础,政治上立足于法治与责任制政府。

我们做我们力所能及的事情,比如加大硬科技领域的投资,因为社会的发展进步除经济、政治、文化因素之外,还有一条更有力的线索,就是科学技术。正如余英时所说,我们这一代人“对于中国前途既不悲观,也不乐观”,因为我们怀有更大的使命!



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